La gestión de talento en retail atraviesa una transformación profunda. Directores de recursos humanos de Pikolinos, Workcenter, L’Oréal España, Alcampo, WTW, Casa del Libro, CBNK, Cosbar Group y Europe Assistance se reunieron en una sesión privada de TNR Talent, acompañada por The New Retail Business School, para analizar cómo gestionar personas en un sector tan diverso, rápido y exigente.
Los temas centrales giraron en torno a tres ejes: cómo llevar la cultura corporativa a tiendas deslocalizadas, cómo gestionar cinco generaciones en el mismo equipo y cómo la inteligencia artificial está redefiniendo la gestión de personas, desde la predicción de ausencias hasta la personalización de beneficios.
La cultura necesita presencia constante en tiendas
El primer debate se centró en cómo hacer que la cultura y los valores lleguen realmente a tiendas y centros deslocalizados, más allá de carteles o mensajes corporativos.
Yon Iriarte, Talent Manager de L’Oréal España, explicó que su equipo de HR Retail actúa como puente continuo entre el terreno y la sede, «traduciendo» lo que ocurre en el punto de venta y detectando señales débiles antes de que se conviertan en problemas mayores.
En Alcampo, Mercedes Martín, de Atracción y Selección de Talento, se busca destacar el papel crítico de políticas de onboarding cuidadas en tienda: «Se trata de asegurarse de que cada persona entiende qué valores hay detrás del chaleco que se pone cada día».
Gumer Pérez, director de Talento, Organización y Personas de Grupo Pikolinos, explicó cómo apoyan esa cultura a través de los retail área managers, que funcionan como embajadores de la compañía en los puntos de venta más alejados de las oficinas centrales.
El grupo coincidió en que la cultura necesita contacto directo. «Hay que pisar tienda con regularidad y actuar sobre lo que se ve, no sólo sobre lo que se mide una vez al año», destacó Iriarte.
Delia Baltanás, directora de RRHH de Cosbar Group, compartió un gesto concreto: no utiliza su despacho. Prefiere sentarse cada día de forma aleatoria con su equipo para estar cerca de las conversaciones reales y mantener el pulso del negocio.
Cinco generaciones requieren comunidades, no etiquetas
La convivencia de hasta cinco generaciones en la misma organización ocupó la segunda parte del encuentro.
Rocío Capel, directora de Personas en Casa del Libro, propuso dejar de pensar en etiquetas generacionales y empezar a hablar de comunidades de personas con necesidades distintas. Personalizar significa escuchar qué necesita cada perfil, qué formación demanda, cómo vive su trabajo y qué espera de la empresa.
Desde CBNK, Natalia Fernández, directora de RRHH, apuntó que buena parte de la tensión actual proviene de una descompensación entre expectativas y realidad.
Domingo Sánchez, director adjunto de Health and Benefits en WTW, añadió: «No somos tan diferentes como creemos. El reto está en encontrar lo que une a las generaciones». Compartió el ejemplo de un programa de emparejamiento entre empleados jóvenes y veteranos, acompañados por un coach, que generó relaciones de confianza que ninguna formación tradicional habría logrado.
El consenso fue claro: gestionar la multigeneracionalidad requiere diálogo real, curiosidad mutua y menos prejuicios.
Los beneficios flexibles ganan terreno
La conversación sobre propuestas de valor reveló que muchos beneficios heredados, como el seguro médico, el gimnasio o el cheque restaurante, están perdiendo peso frente a un enfoque más flexible: entregar un presupuesto al empleado para que decida.
Un caso comentado reveló que el 32% del gasto en beneficios se destinaba a psicología, incluso sin que la mayoría de empleados lo verbalizara. La interpretación fue inmediata: la gente demuestra lo que necesita cuando se le da libertad.
Sánchez recalcó que muchos beneficios se pagan y casi no se usan, por lo que abogó por repensar el modelo. Se propuso trabajar con «bolsas económicas flexibles»: la empresa asigna un presupuesto y el empleado decide si lo invierte en deporte, psicología, transporte o cultura según su momento vital.
Varios directores coincidieron en que muchas compañías han avanzado en beneficios, bienestar y flexibilidad, pero el empleado no siempre percibe todo eso como un paquete coherente.
Desde Casa del Libro, CBNK y otros participantes surgieron tres ideas clave:
- Recontar y hacer visible la propuesta de valor, explicarla de forma sencilla y repetida
- Gestionar expectativas con valentía, a través de conversaciones manager-colaborador donde se diga claramente qué sí y qué no puede ofrecer la empresa
- Poner límites a demandas poco realistas, especialmente en teletrabajo, velocidad de promoción y condiciones sin compromiso
Absentismo y salud mental como variables estructurales
El absentismo centró la atención por su impacto operativo. En retail, las bajas largas y los diagnósticos de ansiedad o depresión afectan especialmente al día a día: una persona menos en tienda puede romper un turno, un cierre o una campaña.
Olga Barroso, directora de Personas de Europe Assistance, aportó contexto desde su experiencia en crisis complejas, desde negociaciones con sindicatos en Metro de Madrid hasta su etapa como directora global de RRHH en una multinacional de energías renovables. «Mi talento es la gestión de crisis. Me apasiona la gestión de crisis», reconoció.
Varios participantes coincidieron en que el absentismo y la salud mental son ahora una variable estructural del negocio. De ahí el aumento de inversión en programas de apoyo psicológico: en algunos casos, con psicólogo in company; en otros, con plataformas incluidas en los seguros que se usan menos de lo esperado.
La IA predice ausencias y personaliza beneficios
La inteligencia artificial apareció como actor presente en varios proyectos. Sánchez, de WTW, explicó cómo algunas plataformas predicen ausencias con alto nivel de acierto, permitiendo intervenir semanas antes, ajustando cargas o activando recursos de apoyo, generando retornos de inversión relevantes.
La IA se utiliza ya para personalizar beneficios y comunicaciones según el perfil de cada persona, automatizar la parte mecánica de la selección de talento y detectar patrones emocionales a través de encuestas inteligentes.
En Casa del Libro están utilizando IA para filtrar currículos sin perder humanidad, liberando tiempo para hablar con los candidatos, entender su encaje con la cultura y tomar decisiones con más contexto.
Talento escaso y carreras más cortas
La escasez de talento ocupó otro bloque importante. Martín, de Alcampo, destacó la dificultad para cubrir oficios vinculados al retail y la fabricación, mientras que Iriarte apuntó la brecha en perfiles de data, tecnología e IA. Muchas empresas miran ya a sectores como seguros, banca o entretenimiento para fichar estos roles.
Pérez, de Pikolinos, describió un cambio de mentalidad en las nuevas generaciones: menos vocación de hacer carrera toda la vida en la misma empresa y más lógica de proyectos de paso. Aunque siguen apareciendo jóvenes muy comprometidos dispuestos a construir a largo plazo.
Esto obliga a las compañías a combinar carreras internas clásicas con esquemas de intermediación y colaboraciones externas para proyectos de cinco a ocho meses, diseñando roles y recorridos más flexibles que permitan sumar talento en momentos críticos.
Hablar de personas con la misma ambición que de ventas
La jornada cerró con una idea fuerte para construir comunidad y aplicar buenas prácticas: «Hablar de personas con la misma ambición con la que el retail habla de ventas, tecnología o expansión».
impulsada por las operadoras de telefonía?