Con una trayectoria de más de 25 años, la tecnológica MODDO, que nació en España y hoy opera en el resto de Europa y Latinoamérica, mantiene una idea que repite como un mantra: en retail, la tecnología sólo importa cuando se convierte en operación.
Su director general, Emilio J. Luján, lo dice con la serenidad de quien ha vivido varias “eras” de la industria desde dentro. Fue el primer empleado de la compañía hace casi 30 años, lideró la informatización de más de 1.000 tiendas y, después, decidió cruzar la línea: pasar de implantar sistemas a transformar el negocio.
Esa doble mirada, tecnología y retail, le da un tipo de pragmatismo que se agradece en un momento en el que cada semana aparece un nuevo “game changer”. Para Luján, el cambio más grande no está en el catálogo de herramientas disponibles, sino en el propósito que persigue el retailer cuando invierte en ellas.
Del “necesito vender mejor” al “necesito orquestar mejor”
Durante años, lo que pedía el retail era relativamente claro: soluciones para vender, cobrar, controlar inventario o mejorar logística. “Función por función”, como quien monta un puzzle por piezas. Hoy, en cambio, el encargo ha cambiado de naturaleza. Ya no se busca tecnología aislada, se busca coordinación, como canales de venta, inventario, logística, datos y equipos, funcionando como un único sistema.
Ahí está, según Luján, el punto ciego de muchas organizaciones: creer que la transformación consiste en añadir capas. Para MODDO, es justo lo contrario. La prioridad pasa por simplificar, quitar fricciones entre soluciones y, sobre todo, llevar esa simplificación a donde se gana o se pierde el margen: la tienda, el almacén, el equipo que opera cada día.
Porque la tecnología, insiste, no mejora la cuenta de resultados por existir. Mejora cuando empodera a las personas y se integra de verdad en la rutina, con decisiones, procesos, incentivos, y ejecución.
La omnicanalidad española: madura hacia fuera, incompleta por dentro
En el radar de MODDO, el retail español está en una “madurez desigual”. Hay un hecho incontestable, el consumidor se mueve entre canales con total naturalidad.
El problema llega cuando la empresa no lo hace. Muchas compañías han construido una omnicanalidad “de escaparate”, fluida hacia el cliente, mientras por dentro siguen funcionando como silos, con inventarios separados, equipos de tienda con objetivos que compiten con e-commerce, marketplaces operando como una isla.
Y aquí Luján introduce una idea que funciona casi como diagnóstico rápido: la omnicanalidad no puede tratarse como un proyecto puntual. “Si se aborda como infraestructura estratégica, se avanza. Si se aborda como iniciativa temporal, se llega a medias, y se paga en fricción interna, costes operativos y promesas incumplidas”.
Phygital?: el verdadero cuello de botella es la toma de decisiones
Cuando se le pregunta por qué sigue siendo tan difícil construir un retail realmente phygital, Luján apunta a que en lugar de faltar tecnología; hace falta decisión. En concreto, la capacidad de alinear criterios y actuar a tiempo para que lo físico y lo digital operen como un sólo sistema.
“Muchos retailers tienen datos, pero los usan tarde o mal”, considera. Y es que a su juicio, el phygital real exige decisiones en tiempo casi real, y eso sólo pasa cuando sistemas, procesos y equipos están alineados. “La tecnología puede reducir la fricción entre canales; lo difícil es reducir fricción dentro de la organización. Para eso hace falta liderazgo, cultura y alineación”.
La tecnología puede reducir la fricción entre canales; lo difícil es reducir fricción dentro de la organización. Para eso hace falta liderazgo, cultura y alineación
El comercio unificado de verdad
En la conversación aparece un término muy repetido en el sector, como lo es “comercio unificado”. Luján lo baja a tierra con una definición centrada en el cliente. “Existe cuando el consumidor no percibe diferencias entre canales. Detrás de esa percepción hay requisitos muy concretos, como un único inventario, una sola lógica de precios y promociones, visión completa del cliente y una experiencia coherente en todos los puntos de contacto, incluidos envíos y devoluciones”.
Tres prioridades para el director general
En un entorno saturado de novedades, Luján propone una disciplina: separar el hype de lo que realmente moverá ventas y margen operativo. En su agenda hay tres focos que, a su juicio, ya han dejado de ser “tendencias” para convertirse en necesidad.
La primera es la aplicación real de la Inteligencia Artificial en la operación. No como promesa, sino como ejecución. Y lanza una idea especialmente disruptiva.”La aparición de protocolos unificados de compra que permiten a agentes de IA ejecutar compras, cambiando reglas en la experiencia y en el propio embudo comercial”, apunta.
La segunda es tratar la logística como parte central de la experiencia de marca. Optimizar el cumplimiento de la promesa fideliza más que muchas campañas. Y además protege margen cuando se gestiona bien el lado oscuro del sistema: fraude, incidencias, devoluciones.
La tercera es abordar mercados internacionales sin estructura pesada: el cross-border? como forma de testar y escalar sin las inversiones iniciales de una expansión tradicional.
El riesgo de no moverse, lo resume sin dramatismos: en retail se crece o se decrece. Quedarse quieto suele traducirse en pérdida de cuota y de margen.
Cuando la postventa se convierte en palanca
Al hablar de Smart Station, la solución de MODDO que integra hardware, software, IA y automatización para controlar procesos logísticos y reducir fraude, Luján explica que la idea es tan simple como potente: grabar la preparación del pedido y grabar la recepción y apertura de devoluciones.
En el lado del cliente, esto se traduce en más confianza y transparencia. En el lado del retailer, se convierte en prueba, control y optimización: validar si el producto devuelto está usado, si es una falsificación y acelerar su reincorporación a stock.
El origen, además, es muy “retail real”: una petición de un cliente de alto lujo que detectó un problema creciente y peligroso para la marca, con falsificaciones que entraban por devoluciones y que, en ocasiones, terminaban impactando al siguiente comprador. Con la grabación y la doble validación, humana y con IA, Luján asegura que el fraude se reduce prácticamente a cero.
Pero hay un efecto que, para un director general, suena aún más a margen que a control: la velocidad de reventa. Según los datos que comparte, aproximadamente un 30% del producto devuelto se vende de nuevo en los primeros 7 días y hasta un 70% en 2–3 semanas.
Y cuando no puede venderse como nuevo, se deriva automáticamente a mercados secundarios, protegiendo ventas, margen y sostenibilidad.
Vender “en tres meses” sin estructura local
El segundo gran bloque en el que trabaja MODDO aterriza en la internacionalización. Con MODDO ATLAS by e-CROSS, la propuesta es atacar un dolor clásico del comité de dirección: crecer fuera sin asumir la pesada estructura que suele exigir una expansión tradicional.
En su versión “sin atajos”, internacionalizar implica constituir una sociedad, contratar personal, inmovilizar inventario local, gestionar costes de envío y almacenaje, aprender desde cero al cliente final.
El planteamiento de ATLAS, según Luján, es evitar ese riesgo estructural con una solución integral que incluye merchant of record?, para operar sin crear una sociedad local; logística completa desde el almacén en España hasta la casa del cliente, incluyendo gestión impositiva y aduanera; devoluciones locales, evitando retornos a España; y la posibilidad de vender tanto en e-commerce propio como en marketplaces locales, aprovechando su tráfico desde el día uno.
Luján lo resume en una promesa operativa. “En aproximadamente tres meses se puede estar operando en un nuevo país, con precios similares a los de origen y con un margen mínimo del 40% en la mayoría de países”.
En tres meses se puede estar operando en un nuevo país, con precios similares a los de origen y con un margen mínimo del 40%
El valor del “unificado” es implantar con cabeza
En el fondo, toda la conversación vuelve a una idea: la diferencia no la marca la tecnología en abstracto, sino cómo se implanta. Luján defiende que “unificado” no significa “una sola solución”. Significa elegir lo mejor para cada canal o necesidad interna e integrarlo para que funcione como un único sistema.
Ese matiz es importante, porque denuncia un problema frecuente: proveedores fuertes en una pieza concreta que, al integrarla, obligan a reconfigurar el resto del stack y de los procesos. MODDO, dice, es “genéticamente integrador”, que cambia sólo lo que no funciona como debería y mantiene intacto lo que ya da resultado.
Bajo esa lógica encaja su visión sobre Shopify POS?. “Si una empresa decide implantarlo en tienda, lo que necesita al lado no es una agencia centrada en e-commerce, sino un compañero de viaje con ADN retail: implantación, formación, integración con sistemas, desarrollos adicionales y soporte operativo continuo”.
Los KPIs que delatan si la omnicanalidad funciona
Si hubiera que pedir tres métricas para saber si una estrategia omnicanal va bien, regular o mal, Luján pone foco en lo que el cliente sufre y en lo que la operación promete con el customer effort score?, la tasa de conversión omnicanal, el porcentaje de usuarios que compran tras interactuar con múltiples canales, y las entregas a tiempo, así como las entregas a tiempo y completo (OTIF).
Además añade un cuarto elemento “tapado” que, para él, es una mina de oro infrautilizada: los datos de postventa. Incidencias, devoluciones, reincorporación al mercado primario o secundario, siendo ahí donde se deciden surtido, precios, experiencia y margen más de lo que muchas compañías admiten.
El retail, a su juicio, se transforma para tomar mejores decisiones con tecnología. La omnicanalidad ya es infraestructura; la IA y el cross-border son aceleradores; y la logística, en especial devoluciones y fraude, se está convirtiendo en el nuevo campo de batalla silencioso del margen.
Si hay una idea que atraviesa todo lo que cuenta Emilio J. Luján es que cuando retail y tecnología hablan el mismo idioma, el negocio escala. El resto, casi siempre, es fricción.
impulsada por las operadoras de telefonía?