Los CMOs tienen tres objetivos que atender simultáneamente: vender más, gastar mejor y justificar cada euro invertido ante una dirección financiera cada vez más exigente. No es nuevo, pero la presión nunca había sido tan alta.
Eso quedó claro en el evento “Marketing Innovation for CMOs”, organizado por The New Retail News. Un grupo selecto de directores de marketing de grandes compañías se reunió en Madrid para poner sobre la mesa sus prioridades, sus desafíos y sus apuestas de cara a los próximos años.
El encuentro, que contó con el apoyo de Dentsu, M+C Saatchi Group, MIO Group y &Beyond, reunió a directivos procedentes de sectores tan distintos como retail, seguros, sanidad, medios y tecnología. Sectores distintos, pero con un diagnóstico compartido: el rol del CMO ha ganado peso estratégico dentro de las organizaciones, y con ese peso han llegado nuevas exigencias.
El evento arrancó con una reflexión de José Luis Arbeo, Senior Business Advisor, que ejerció de moderador durante toda la mañana. Arbeo puso el foco desde el principio en la misión esencial del marketing como motor de negocio: «La misión no ha cambiado. Han cambiado las herramientas, ha cambiado la velocidad y, de paso, ha cambiado el consumidor, incluso va por delante de nosotros. Pero no nos olvidemos de esa misión inicial: construir negocio y demostrarlo».
Crecer, pero con margen
El evento fue también el marco de presentación del Informe CMOs 2026, elaborado por The New Retail News a partir de una encuesta a responsables de marketing de grandes marcas españolas.
Sus conclusiones apuntan a lo que el informe denomina un «trilema»: la necesidad simultánea de crecer en ventas, mantener la rentabilidad y construir marca. Los tres a la vez, sin sacrificar ninguno.
En la primera mesa redonda, moderada por Arbeo y con la participación de Beatriz Faustino, CMO experta en Retail; Cristina Montero, de M+C Saatchi, y Kerman Romeo, CMO de KFC, el debate giró en torno a esa tensión entre el corto y el largo plazo.
La construcción de marca, que por definición tarda en dar frutos, compite por presupuesto con acciones de performance que generan resultados inmediatos y medibles. Los CMOs saben que necesitan ambas, pero justificar la primera ante un director financiero es uno de los ejercicios más difíciles de su trabajo.
Como reconoció Kerman Romeo, “el propósito del marketing no debería haber cambiado excesivamente: construir buenas marcas para vender más y hacerlo de forma rentable. Sin embargo, tengo la sensación de que hablamos demasiado de cómo debería ser el mundo del marketing y nos olvidamos de ese fin básico”.
Beatriz Faustino aportó una perspectiva desde su experiencia en grandes cadenas de distribución: la transversalidad del talento dentro de las organizaciones sigue siendo un reto pendiente. «Las estructuras no son tan líquidas como deberían ser. Hay que encontrar la forma de evolucionar los equipos para que tengan la visión y el propósito de la marca, y para que entiendan el para qué de lo que hacemos, no sólo el por qué”, apuntó la experta.
El problema de la atribución
Si hay un punto de dolor que genera consenso entre los líderes de marketing es la medición. No porque no haya datos (hay demasiados), sino porque demostrar con precisión qué ha funcionado y por qué sigue siendo extraordinariamente difícil.
El Informe CMOs 2026 lo confirma: la medición real del impacto y el ROI de la inversión es el mayor reto actual para el 38,6% de los encuestados.
En la segunda mesa redonda, dedicada específicamente al impacto y al ROI, tres CMOs como Raquel Castuera, de Unidad Editorial; Olivia Calafat, de Wallapop, y Enrique Moreno, de Vithas, pusieron cifras y experiencias concretas a esa frustración compartida.
“Siempre me he encontrado en el dilema de que cuando lees los grandes estudios de marketing, la idea es que inviertas al menos un 50% en largo plazo. Y luego te encuentras que es casi imposible justificar ese 50% con modelos analíticos. Incluso trabajando en Google, con muchos más recursos, es muy difícil llevarle a los inversores los números del largo plazo», destacó Olivia Calafat.
Enrique Moreno describió con precisión el reto específico de los sectores donde la regulación de datos limita el uso de la información de clientes de una manera que no tienen otros sectores: «Yo sé que alguien ha comprado dos mesitas de noche y puedo recomendarle un colchón. En salud no puedo hacer lo mismo con ese dato. Tenemos que trabajar con ese equilibrio», reconoció el representante de Vithas.
Raquel Castuera, por su parte, añadió que cuando se equilibra branding con performance, “los resultados se multiplican por dos y por tres. Pero el foco ha sido sobre todo performance en los últimos años, y hasta aquí era la respuesta correcta. Ahora dices: espera, ¿por qué el mundo de los medios nunca creyó en el marketing? Porque marketing lo ponían al final del ciclo. Y eso está cambiando”.
IA y datos propios: la apuesta
El bloque central del evento estuvo protagonizado por cinco ponencias de casos reales, que abordaron desde la transformación del marketing operativo hasta la nueva frontera del comercio a través de agentes de inteligencia artificial.
Gabriel Ladaria, CMO de IKEA Iberia, presentó uno de los casos más contundentes de la mañana: cómo el uso del dato propio —IKEA Family cuenta con 8,5 millones de miembros activos en España— permite no sólo personalizar comunicaciones, sino influir directamente en la estrategia de la compañía.
El análisis de comportamiento omnicanal reveló que los clientes que compran en dos canales multiplican por tres su valor anual respecto a los que sólo usan uno. Ese dato fue suficiente para cambiar la agenda estratégica: «Cuando vas al comité de dirección y les dices que no va sólo de abrir tiendas nuevas, sino de expandir digitalmente a la compañía porque vamos a multiplicar el valor del cliente que ya nos compra en tienda, la conversación cambia», indicó la CMO de IKEA.
A todo esto añadió que “la contribución de nuestras 1.000 versiones de newsletter diferenciadas es de 136 millones de euros incrementales. Se dice fácil, pero cuando vas a pedir argumentos para personalizar todavía más, ya el discurso cambia”.
Fernando Lázaro, de MIO Group, presentó tres casos de transformación del marketing operativo con IA generativa: Movistar, San Miguel y Repsol. Y planteó el concepto de «gemelo digital» de marca, es decir, un sistema entrenado con toda la documentación estratégica de una compañía que permite escalar la producción de contenidos sin perder consistencia.
«No se trata de ahorrar costes o prescindir de creatividad. Se trata de utilizar estas herramientas de forma inteligente para optimizar lo que menos valor aporta y liberar tiempo para lo que realmente construye marca», explicó el representante de MIO.
Emma Ruiz de Azcárate presentó el caso de Pelayo, donde el marketing se ha convertido en palanca de crecimiento rentable a través de tres ejes: un KPI de valor de cliente transversal a toda la organización, una estrategia de omnicanalidad que alinea los intereses de la red de agentes con los de la compañía y el patrocinio de la ACB como fórmula para recuperar notoriedad de marca sin disparar el presupuesto.
Su lema: «Crecer construyendo valor”, que “parece una frase muy marketiniana, pero es el lema de nuestro plan estratégico porque en seguros es muy fácil crecer cargándote el margen”, argumentó.
Del SEO al GEO: la próxima frontera del retail
Una de las intervenciones más disruptivas de la mañana corrió a cargo de Roger Sendra, de &Beyond, y Jesús Moya, de SIDN, que plantearon una pregunta que pocos CMOs tienen todavía en su agenda: ¿qué ocurre cuando los consumidores dejen de buscar en Google y empiecen a comprar directamente a través de agentes de inteligencia artificial?
La ponencia introdujo el concepto de GEO (Generative Engine Optimization) como evolución del SEO tradicional: en un mundo donde las respuestas de los LLMs sustituyen a los listados de enlaces, las marcas ya no compiten por rankings en buscadores, sino por ser recomendadas en respuestas generadas por modelos de lenguaje. Las métricas cambian: del clic y el ranking al Share of Model y el Accuracy Score, y las estrategias de contenido deben adaptarse en consecuencia.
«Estamos empezando a ver que el tráfico que llega de soluciones de LLMs ya está convirtiendo mejor que el orgánico, mejor que el display y mejor que el social. Y en dos años, parece que habrá un sorpasso de la inteligencia artificial hacia modelos como Google. Las preguntas que nos llegan de arriba son muy diferentes a las de hace tres años”, aseguró Roger Sendra.
Jesús Moya fue aún más lejos al describir el protocolo de compra asíncrona que ya está operativo en Estados Unidos y que llegará a Europa en los próximos meses. Se trata de un estándar universal que permite a los agentes de IA realizar compras directamente en nombre del usuario.
«El concepto de compra asíncrona reduce la fricción del checkout. Me levanto, veo unas zapatillas en el metro, les hago una foto, más tarde digo: quiero comprar éstas. El agente consulta qué retailers están conectados, construye la mejor opción y genera un carrito persistente. Todo con un flujo de datos desde el clic hasta el envío”, resumió el CEO de SIDN.
Tres preocupaciones que no se van
Más allá de los retos del día a día, el Informe CMOs 2026 identifica tres factores que generan inquietud de fondo: la pérdida de atención del consumidor, el incremento del coste de adquisición de clientes y la falta de talento híbrido. Los tres estuvieron presentes de manera recurrente a lo largo del debate.
En el caso del talento, fue M. Carmen Pavón, de Dentsu, quien trazó con precisión el perfil que buscan los equipos de marketing y no encuentran: alguien capaz de entrenar algoritmos publicitarios con datos de negocio, que conozca las reglas de Meta, Google y TikTok simultáneamente, y que pueda construir una estrategia coherente en un entorno donde las barreras entre canales se están disolviendo.
«El error que estamos cometiendo es utilizar los algoritmos con las mismas reglas del performance de siempre. Tenemos que empezar a entrenarlos para que actúen a nuestro favor, no al suyo”, dijo Pavón.
Sobre este tema, Olivia Calafat, de Wallapop también hizo su aportación: «Para mí el rol de CMO es mucho de influencia, de storytelling? y de ese punto estratégico. Desafortunadamente no creo que haya tanto dato que lo justifique todo. A lo mejor ser director de ventas sería más fácil. Pero ese es un rol importantísimo para apostar en largo plazo”.
Cristina Montero, de MC-Saatchi, señaló otro riesgo que va ganando presencia en las conversaciones del sector: la IA como objetivo en sí misma, en lugar de como herramienta al servicio de la estrategia: «Lo preocupante no es cuando la IA se convierte en un facilitador, sino cuando se convierte en un objetivo. La optimización de tiempo y coste no puede prevalecer sobre la construcción de marca».
Un perfil que ya existe
La mañana cerró con una ronda en la que los asistentes compartieron qué les gustaría poder contar dentro de un año. La respuesta mayoritaria apuntó en la misma dirección: que la marca vuelva a ocupar el centro de la agenda estratégica y que los modelos de medición evolucionen lo suficiente como para demostrar su valor ante los consejos de administración.
El CMO que describe el Informe CMOs 2026 es el que muchos de los asistentes al evento ya encarnan: estratega de marca, gestor de negocio y analista al mismo tiempo. Por lo tanto, la transformación no está por llegar; está en curso. Lo que varía es la velocidad a la que cada organización es capaz de seguirle el ritmo.
«La marca va a ser la ventaja competitiva. Sobre todo cuando vamos a un mundo de agentes de compra que eligen por ti. No sólo hay que trabajar el awareness? o el top of mind?, sino que hay que trabajar la marca para que la IA de turno también te elija”, finalizó la representante de Wallapop.
impulsada por las operadoras de telefonía?