Lululemon comienza una nueva etapa con una tarea muy distinta a la que afrontaba hace apenas seis meses. Heidi O’Neill acaba de asumir la dirección de la compañía, cinco días después de que el grupo volviera a recortar sus previsiones para 2026. En marzo esperaba crecer entre un 2% y un 4%. Ahora contempla que sus ingresos caigan entre un 5% y un 7%.
Este deterioro no responde a que el consumidor haya abandonado el activewear. La presión procede de dentro de la propia categoría. Lululemon sigue siendo una de sus marcas más reconocibles, pero encuentra más competencia, menor tracción de algunos de sus productos icónicos y consumidores que están cambiando de siluetas.
El reto de Lululemon en 2026 consiste en recuperar novedad y diferenciación cuando buena parte de las ventajas que ayudó a construir ya están al alcance de más operadores.
Cambio de previsiones
En marzo Lululemon esperaba facturar entre 11.350 y 11.500 millones de dólares durante 2026, con un crecimiento de entre el 2% y el 4%. La previsión de beneficio por acción se situaba entre 12,10 y 12,30 dólares.
Pero, tras el primer trimestre, la compañía rebajó en junio esa horquilla a entre 11.000 y 11.150 millones, equivalente a una evolución de entre el -1% y el 0%. Y después del segundo trimestre llegó un recorte mucho mayor. Lululemon espera ahora entre 10.350 y 10.500 millones de dólares, un descenso anual de entre el 5% y el 7%, y un beneficio por acción de entre 9,48 y 9,73 dólares.
En menos de seis meses, por tanto, ha pasado de contemplar hasta un 4% de crecimiento a asumir hasta un 7% de contracción.
El problema está en su mercado principal
El segundo trimestre terminó con 2.416 millones de dólares de ingresos, un 4% menos. Las ventas comparables cayeron un 9% y el beneficio operativo retrocedió un 13%. Americas, todavía el principal negocio, fue el punto más débil, con una caída del 8% en ingresos y del 12% en comparables.
Pero el dato más simbólico está en los leggings. Su caída durante el trimestre ha sido de alrededor del 20%. Y para Lululemon ésta no es una categoría cualquiera. El legging técnico fue uno de los productos que convirtió una prenda asociada al ejercicio en ropa cotidiana y ayudó a construir el athleisure? moderno.
Ahora parte de la demanda se desplaza hacia pantalones y siluetas menos ajustadas. La propia dirección ha reconocido ese cambio de preferencias. El problema para una marca vinculada tan estrechamente a un producto icónico es que necesita acompañar la transición sin perder aquello que la hacía reconocible.
El producto vuelve al centro del problema
La coyuntura económica puede afectar al consumo discrecional, pero las explicaciones disponibles apuntan también a la ejecución. La compañía ha reconocido falta de producto suficientemente atractivo y la necesidad de mejorar en innovación y marketing. Además, ha habido problemas recientes de diseño y ajuste, incluido el retiro temporal de los leggings Get Low después de que algunos clientes señalaran problemas de transparencia.
Este episodio es importante por la naturaleza de la propuesta de Lululemon. Y es que una marca que cobra precios premium apoyándose en tejido, diseño técnico y ajuste tiene menos margen para cometer fallos precisamente en esas áreas.
También explica por qué el mandato de Heidi O’Neill está tan conectado con el producto. La nueva CEO llega tras una larga trayectoria en Nike vinculada a apparel?, diseño, merchandising, innovación, womenswear, digital y operaciones globales. La propia Lululemon señala que su prioridad será potenciar la innovación, reforzar la relevancia cultural y desbloquear el crecimiento internacional.
Alo y Vuori demuestran que la categoría sigue viva
La competencia ayuda a separar un problema de mercado de un problema de marca. Según datos de M Science citados por Reuters, la cuota de Lululemon dentro de la medición de athleisure? cayó diez puntos porcentuales interanuales en agosto, hasta el 43,9%. Pero en el mismo periodo, Alo ganó 5,9 puntos y Vuori, 2,2.
Esta métrica indica que parte de la demanda continúa dentro de la categoría y está encontrando alternativas. Lululemon debe competir ahora con marcas que también venden diseño, comunidad, lifestyle y posicionamiento premium.
Eso cambia la naturaleza de su ventaja: tener un buen producto técnico ya no basta si otras enseñas pueden ofrecer atributos parecidos con una estética que el consumidor percibe como más nueva. Una posición premium necesita justificar su diferencia colección tras colección.
La nueva dirección
O’Neill puede modificar prioridades, inversión, estructura y marketing con relativa rapidez. Pero el calendario de moda es menos inmediato. Diseño, pruebas, abastecimiento, fabricación y merchandising condicionan cuánto tarda una nueva estrategia en llegar realmente a las tiendas.
Ese desfase explica por qué varios analistas anticipan una recuperación prolongada. Porque la nueva CEO puede empezar a corregir el rumbo desde ahora, pero parte de los resultados de esas decisiones puede necesitar varios trimestres antes de hacerse visible.
Crecer fuera de Norteamérica
La internacionalización había funcionado como contrapeso al debilitamiento de Americas. En 2025 los ingresos internacionales crecieron con fuerza mientras el negocio americano retrocedía. En el segundo trimestre de 2026 esa diferencia siguió existiendo, pero se estrechó. International avanzó un 4% y sólo un 2% a tipo de cambio constante.
Lululemon continúa ampliando mercados. En 2026 entró en Polonia, Hungría y Grecia y ha anunciado también Rumanía, Austria e India dentro de un plan de seis nuevas entradas en doce meses apoyado parcialmente en franquicias.
La inversión física tampoco se ha detenido. Cerró el segundo trimestre con 825 tiendas propias tras nueve aperturas netas y, a finales de agosto, inauguró en Harajuku su primer global flagship de Japón y el mayor establecimiento de Asia-Pacífico, con más de 1.220 metros cuadrados.
Una marca fuerte que necesita volver a distinguirse
Lululemon conserva recursos para afrontar ese ajuste. Terminó el segundo trimestre con unos 1.400 millones de dólares en efectivo y equivalentes, mientras el inventario cayó un 1% en valor y un 7% en unidades. Pero no existe una señal de urgencia financiera comparable a la de una compañía en dificultades de liquidez.
Por eso el caso de esta firma resulta especialmente interesante para retail. Ahora que nuevas marcas compiten por las generaciones que están redefiniendo el athleisure, Lululemon muestra la otra cara de esa competencia, qué sucede cuando el líder que ayudó a construir la categoría deja de tener tanta distancia respecto a sus perseguidores.
La tarea desu nueva CEO, O’Neill, no consiste en recuperar un mercado desaparecido. Consiste en lograr que Lululemon vuelva a ofrecer una razón suficientemente clara para ser elegida dentro de uno con muchas más alternativas. Producto, siluetas, innovación y relevancia cultural tendrán que volver a funcionar juntos. El verdadero examen de Lululemon en 2026 empieza precisamente ahí.
impulsada por las operadoras de telefonía?