La industria del retail lleva años situando la transformación digital en el centro de su discurso estratégico. Inteligencia artificial, automatización, analítica avanzada y omnicanalidad forman parte del vocabulario habitual de consejos de administración y presentaciones a inversores. Sin embargo, el impacto real de muchas de estas iniciativas dista de las expectativas generadas.
Esta brecha queda reflejada de forma clara en el informe Retail at the Crossroads 2026 de Valtech, basado en un análisis internacional del sector. El estudio concluye que la mayoría de retailers ya ha invertido en iniciativas de transformación digital y proyectos vinculados a la IA. Pero una proporción mucho menor consigue traducir esa actividad en mejoras estructurales sostenidas en ventas, eficiencia o rentabilidad.
Muchos proyectos, poco impacto estructural
En los últimos años, la industria ha multiplicado las iniciativas en ámbitos como recomendadores basados en IA, asistentes virtuales para atención al cliente, previsión de demanda con modelos predictivos o herramientas de pricing dinámico. A ello se suman inversiones en plataformas de comercio unificado que prometen integrar inventarios, datos de cliente y operaciones en tienda física y online.
Según el cita informe, aunque una amplia mayoría de compañías declara operar bajo modelos omnicanal y haber activado proyectos de inteligencia artificial, sólo una parte reducida logra ofrecer experiencias verdaderamente personalizadas y coherentes en todos los puntos de contacto. El problema no es la adopción tecnológica inicial, sino la dificultad para escalarla de forma transversal.
Numerosos proyectos permanecen en fase piloto o se limitan a áreas concretas del negocio sin transformar de manera integral procesos, cultura y estructuras organizativas. Sin una revisión de la arquitectura tecnológica y de los flujos de datos, la inteligencia artificial se convierte en una capa adicional sobre sistemas heredados que siguen condicionando la operación diaria.
El freno de los sistemas heredados
Uno de los principales obstáculos identificados tanto por analistas sectoriales como por el propio informe de Valtech es la dependencia de sistemas legacy. Buena parte de los grandes retailers opera con infraestructuras fragmentadas, fruto de años de adquisiciones, expansiones internacionales y desarrollos a medida.
El estudio subraya que la transformación efectiva no depende únicamente de incorporar nuevas herramientas, sino de construir un ecosistema digital coherente que conecte datos, experiencia de cliente y operaciones.
Integrar soluciones avanzadas sobre una base tecnológica desarticulada exige inversiones adicionales en modernización de datos, migración a la nube y redefinición de procesos.
Pero sin una base sólida y datos consistentes, los algoritmos carecen de la información necesaria para generar mejoras medibles en surtido, reposición o experiencia de cliente.
La gobernanza del dato sigue siendo un punto crítico: la ausencia de una visión única del cliente y del inventario limita la promesa omnicanal y dificulta la optimización global.
Cultura organizativa y alineación interna
El informe de Valtech también pone el foco en la ejecución y la alineación organizativa. La transformación tecnológica no depende sólo de herramientas. También necesita cambios en la cultura corporativa y en la forma de tomar decisiones.
Adoptar modelos basados en datos implica revisar responsabilidades, indicadores de desempeño y dinámicas entre departamentos. En muchas organizaciones, la innovación tecnológica se impulsa desde equipos específicos sin una integración plena con operaciones, compras o red de tiendas. Y cuando los equipos de primera línea no perciben mejoras claras en su día a día, la adopción se ralentiza y los proyectos pierden impulso.
La omnicanalidad también tropieza con estructuras separadas por canal. Si los objetivos comerciales y presupuestos continúan segmentados entre online y tienda física, resulta complejo ofrecer una experiencia coherente al cliente y optimizar el inventario a nivel global.
Exigencia financiera y priorización
El contexto económico actual añade un elemento de presión. Con márgenes ajustados y consumidores más selectivos, las inversiones tecnológicas deben demostrar su impacto real en la cuenta de resultados. El mercado ya no valora únicamente el anuncio de iniciativas digitales, sino su contribución tangible a ventas, eficiencia operativa o reducción de costes.
En este punto, Valtech insiste en la necesidad de pasar de la experimentación dispersa a una disciplina estratégica clara. Seleccionar casos de uso concretos, definir métricas de éxito desde el inicio y asegurar capacidad de escalado. No se trata de frenar la innovación, sino de priorizarla con criterios de negocio.
Disciplina operativa
La brecha entre ambición y resultados no implica un rechazo a la tecnología, sino una fase de maduración de la industria. Tras años de intensa experimentación digital, el foco se desplaza hacia la consolidación de datos, la simplificación de arquitecturas y la integración real de cada proyecto en la operativa diaria.
La principal conclusión es que la innovación tecnológica en retail no se mide por el número de herramientas desplegadas ni por la adopción de la última tendencia en IA. Se mide por su capacidad para transformar procesos, conectar datos y generar impacto verificable en eficiencia y rentabilidad.
En un entorno competitivo y de bajo crecimiento, la ventaja no estará en anunciar más proyectos, sino en ejecutar mejor y con mayor coherencia estratégica.
impulsada por las operadoras de telefonía?