El director general de la Federación Española del Travel Retail, Carlos Gallego, observa con pragmatismo el momento que atraviesa el sector. Tras la pandemia, el tráfico aéreo se ha recuperado y las ventas han crecido, pero el modelo operativo, dice, necesita una profunda reinvención.
“El éxito del travel retail depende de un equilibrio razonable entre tres actores: el operador aeroportuario, el operador comercial y el pasajero”, subraya. Ese equilibrio, según explica, es el punto de partida de una hoja de ruta que busca modernizar y hacer sostenible un negocio que factura más de 4.500 millones de euros anuales en España.
El travel retail abarca toda la actividad comercial que se desarrolla en los nodos de transporte: aeropuertos, estaciones de tren, áreas de servicio, terminales marítimas e incluso tiendas a bordo de cruceros y ferris. Su característica esencial es que el cliente “no acude a comprar, sino a viajar”.
Es un consumidor cautivo, con tiempos limitados, que compra o consume en tránsito. En España, los aeropuertos gestionados por Aena concentran cerca del 85% de la facturación del canal, lo que convierte a la relación entre operadores y retailers en un punto crítico del modelo.
El éxito del travel retail depende de un equilibrio entre el operador aeroportuario, el operador comercial y el pasajero
Gallego insiste en que esa relación requiere un nuevo equilibrio. Si los cánones o las rentas mínimas que abonan los retailers son demasiado elevadas, explica, los márgenes se reducen, los precios aumentan y el pasajero, el verdadero protagonista del negocio, acaba recibiendo un servicio menos competitivo. “Cuando ese equilibrio se rompe, el más perjudicado siempre es el cliente”, advierte.
Más pasajeros, pero menor gasto: la nueva ecuación del sector
Aunque el tráfico aéreo ya supera los niveles de 2019, el gasto medio por pasajero no ha crecido al mismo ritmo. La industria, señala Gallego, debe dejar de medir su éxito sólo en volumen y enfocarse en generar más valor por viajero. “Tener más pasajeros no garantiza vender más; necesitamos ofrecer experiencias y productos que realmente conecten con el consumidor actual”, resume.
Tecnología pendiente y la urgencia de la omnicanalidad
Pese a la recuperación del consumo, el sector avanza con retraso en materia tecnológica. “Tenemos todo por hacer”, admite Gallego. Las limitaciones no son técnicas, sino contractuales: los acuerdos que vinculan a los operadores comerciales con los gestores aeroportuarios, especialmente en el caso de Aena, impiden por ahora el intercambio de datos o la implantación de herramientas de CRM? que permitan personalizar la oferta o habilitar la compra online.
“La tienda física va a seguir existiendo, pero necesitamos una transición hacia la omnicanalidad”, afirma. Hoy, el pasajero apenas puede reservar un producto a través de la web de un aeropuerto, pero no pagarlo. “Eso reduce la tasa de conversión a menos del 6%. Hay que dar un paso más y permitir una experiencia digital completa”, señala.
La tienda física va a seguir existiendo, pero necesitamos una transición hacia la omnicanalidad
En su hoja de ruta, la digitalización es clave, pero también lo es la cooperación entre operadores. Gallego insiste en que el desarrollo tecnológico y la compartición de datos deben gestionarse con una “relación de lealtad y confianza”, donde aeropuertos y retailers trabajen de manera coordinada para mejorar la experiencia del viajero y fortalecer la rentabilidad del canal.
Nuevos consumidores y valores en transformación
La Federación observa un cambio de fondo en el perfil del consumidor. La Generación Z y los millennials, explica Gallego, han modificado los hábitos de compra y los valores asociados al consumo. “Buscan productos con valores añadidos, sostenibles, auténticos; evitan el greenwashing”, apunta. Estas generaciones también están redefiniendo las categorías tradicionales del travel retail, dominadas por perfumería y bebidas, y exigen mayor coherencia entre el producto, su envase y su mensaje.
A ello se suma un reto estratégico: sólo uno de cada cuatro pasajeros compra o consume en los aeropuertos. El resto, un 75%, sigue siendo un público potencial no captado. “Tenemos que entender por qué ese cliente no entra en nuestras tiendas y cómo atraerlo”, sostiene Gallego, que sitúa este desafío en el centro de la transformación del sector.
Nueve retos para el futuro del travel retail
En su diagnóstico, Gallego identifica nueve grandes desafíos que marcan la hoja de ruta del travel retail español. El primero, su vulnerabilidad a crisis globales, sanitarias, geopolíticas o logísticas, que impactan de forma directa en el tráfico aéreo. El segundo, el cambio generacional y de hábitos de consumo. Le siguen los altos costes operativos, los riesgos regulatorios y reputacionales, la competencia del canal online, la polarización del consumo, la necesidad de incorporar nuevas tecnologías, la sostenibilidad y la rigidez contractual del modelo actual.
Sobre este último punto, el director general de la Federación es especialmente claro: los contratos entre operadores y gestores aeroportuarios son demasiado rígidos, con duraciones de hasta once años y escaso margen para introducir innovaciones a lo largo del periodo. “El único beneficiario de un cambio en el modelo sería el pasajero”, afirma. Gallego propone revisar estos acuerdos para adaptarlos al tráfico real de pasajeros y permitir una gestión más flexible y moderna.
Reinventar el modelo: identidad local, sostenibilidad y talento
Pese a las dificultades, el panorama no es pesimista. “Aena está implementando nuevos modelos, y los operadores comerciales también lo están haciendo muy bien”, reconoce Gallego. “Pero tenemos que ir más allá. Hay que reinventar el modelo en su conjunto”.
Esa reinvención pasa por reforzar la colaboración entre aeropuertos, retailers y marcas, y también por dotar de identidad propia a los espacios comerciales. “El futuro del travel retail pasa por la diferenciación y el sense of place: que el viajero sepa, al entrar a una tienda, que está en Madrid, en Sevilla o en Barcelona”, sostiene. Esta conexión local, combinada con una oferta sostenible y coherente, puede convertirse en una ventaja competitiva real.
El futuro del travel retail pasa por la diferenciación y el sense of place
El otro eje, añade, es el talento. “Necesitamos perfiles multilingües y digitales, con formación en experiencia de cliente y big data, capaces de liderar esta nueva etapa del sector”.
Una invitación a las marcas
A las marcas que aún no han apostado por el travel retail, Gallego les lanza un mensaje directo: este no es un mercado libre, sino un entorno altamente regulado y complejo. “No es llegar e instalarse en un aeropuerto. Es un mercado con reglas muy especiales que exige conocimiento experto”, advierte. Sin embargo, las oportunidades son enormes: visibilidad ante millones de viajeros diarios y un impacto publicitario difícil de igualar.
“Lo importante es poner al cliente en el centro”, concluye Gallego. “El pasajero debe recibir buena calidad de producto, buen precio y buen servicio. Si logramos eso, el equilibrio entre todos los actores será posible, y el travel retail español podrá dar el salto que necesita hacia su nueva etapa de crecimiento”.
impulsada por las operadoras de telefonía?