En un año en el que el relato dominante en moda habla de desaceleración, consumo frío y márgenes en tensión, una tabla del McKinsey Global Fashion Index ha reordenado el mapa del poder en la industria. Inditex vuelve a situarse como la empresa de moda con mayor beneficio económico del mundo en 2024, con 5.544 millones de dólares, por delante de LVMH (5.514 millones) y Hermès (4.217 millones), según el informe The State of Fashion 2026 de McKinsey y The Business of Fashion.
El matiz es clave: no se habla de beneficio neto “a secas”, sino de beneficio económico (economic profit), esto es, beneficio neto menos coste de capital. Es el KPI fetiche del informe para medir quién crea valor real una vez pagada la factura de invertir, crecer y transformarse. Y en ese terreno, Inditex se cuela en la primera posición de la lista de Super Winners del sector, algo que no ocurría desde 2017.
Todo esto sucede en un contexto en el que la moda viene de un 2023 récord y un 2024 de frenazo: el propio índice de McKinsey recoge una caída del beneficio económico agregado del sector, con un lujo que pierde tracción mientras el mid-market y el value recuperan protagonismo.
En paralelo, Inditex cerró 2024 con beneficio neto histórico de 5.9 mil millones de euros y ventas de 38.6 mil millones, con márgenes sólidos y una posición de caja neta de 11.5 mil millones. El primer semestre de 2025 confirma el cambio de fase: ventas creciendo sólo un 1,6% y beneficio un 0,8%, pero manteniendo márgenes y caja en niveles de “tanque blindado” financiero.
Sobre el papel, la noticia parece sencilla: Inditex gana un poco más que LVMH. Pero, como apunta Coro Saldaña, ejecutiva y consultora especializada en moda, retail y lujo, experta en transformación digital end-to-end, innovación, IA aplicada y sostenibilidad, lo relevante no es el “quién”, sino el “cómo”.
De la épica de marca a la prosa del circulante
La primera lectura que propone la directora ejecutiva Coro Saldaña, especialista en transformación digital, desarrollo de negocio e innovación en moda, retail y lujo, busca destacar que el liderazgo de Inditex en beneficio económico en “el peor contexto en años” no es un golpe de suerte, sino el resultado de un modelo “diseñado para ciclos cortos y volatilidad”.
Mientras el modelo LVMH descansa sobre el brand equity, el poder de fijación de precios y categorías con fortísima dispersión de márgenes, Inditex compite con una receta mucho menos glamourosa, pero muy difícil de copiar: Rotación altísima e inventario ajustado al milímetro. El grupo ha convertido el working capital en ventaja competitiva: inventarios contenidos, cobros y pagos muy optimizados y una maquinaria de reposición capaz de leer la demanda casi en tiempo real.
Cadena de valor corta y flexible (nearshoring? inteligente). Gran parte de la producción se apoya en proximidad para categorías clave, lo que permite reaccionar ante aranceles, shocks de demanda o movimientos del consumidor hacia plataformas ultra-agresivas en precio como Shein o Temu sin bloquear capital durante meses.
Disciplina económica y financiera casi obsesiva. El resultado: récord de beneficio, caja neta de doble dígito en miles de millones y capacidad para seguir invirtiendo en tiendas, tecnología y logística sin tensionar el balance.
Saldaña, también embajadora de The New Retail Business School, considera que los líderes de los próximos años no serán los más grandes, sino los que mejor combinen excelencia operativa, control de costes y capacidad de reaccionar antes que el mercado. Ser enorme sirve de poco si el modelo no es ágil, “accurate” y capaz de absorber shocks sin sacrificar beneficio ni cash flow.
McKinsey refuerza esa misma idea desde los datos: en 2024 el mid-market se convierte en el segmento que más valor aporta al sector, con los Super Winners liderados por Inditex, seguido de LVMH, Hermès, TJX, Richemont, Fast Retailing o Nike. La foto de familia de la rentabilidad ya no es un desfile sólo de logo-manía y cuero italiano; cada vez se parece más a una liga donde la eficiencia pesa tanto como la deseabilidad.
IA + márgenes: cuando la innovación pasa a ser infraestructura
El segundo eje propuesto por Coro Saldaña se centra en cómo la inteligencia artificial ha dejado de ser fuegos artificiales de innovación para convertirse en infraestructura básica del modelo económico de la moda. No es un juguete para el laboratorio digital, es una pieza del core business. El propio State of Fashion 2026 señala la IA como uno de los factores de mayor impacto estructural en los próximos años y dibuja un sector en el que el 92% de los CEO del textil asegura que va a aumentar su inversión en esta tecnología para automatizar, recortar costes y ganar eficiencia. Pero, como insiste Saldaña, la verdadera diferencia competitiva no está en cuánto se invierte, sino en cómo se hace.
En esa “economía del cómo”, los ejemplos empiezan a separar el ruido de la música. Saldaña apunta a casos como Zalando, donde la IA no se ha quedado en una demo inspiradora, sino que se ha enchufado directamente al P&L: en el último trimestre de 2024, alrededor del 70% de las imágenes editoriales de la plataforma se generaron ya con inteligencia artificial, lo que permitió pasar de ciclos de producción de seis u ocho semanas a ventanas de apenas tres o cuatro días y recortar costes en torno al 90%. Ese tipo de eficiencia, recuerda, no es un titular tecnológico, es margen puro y duro.
La clave, para Coro, es que la IA no diluya el ADN de marca, sino todo lo contrario: que libere tiempo y recursos de los equipos para elevar la experiencia. Automatizar lo repetitivo, sí; estandarizar la relación con el cliente, no. El riesgo está en confundir eficiencia con precarizar la experiencia: asistentes robóticos, contenidos clónicos, mensajes que suenan igual vengan de quien vengan. Frente a esa tentación, Saldaña señala a compañías como Inditex, Nike o L’Oréal, que están aplicando la IA donde realmente duele y donde más se nota: previsión de demanda, planificación de surtido, optimización de inventarios, pricing dinámico?, contenido estructurado para buscadores inteligentes y asistentes conversacionales. No es IA para la foto, es IA enchufada a la cadena end-to-end.
De ahí que Coro hable de un falso dilema entre IA y dividendos. El conflicto real no es “innovar o ganar dinero”, sino elegir entre una IA bien aplicada, que protege márgenes en un entorno de crecimiento incierto, y una IA de postureo, convertida en una sucesión de pilotos vistosos sin retorno, que sólo genera clipping y quema a los equipos. En ese mapa, Inditex juega con ventaja: su modelo ya estaba diseñado alrededor del dato, rotaciones, tallas, tiempos de entrada y salida en tienda, y puede superponer la IA sobre una base de información muy rica y un músculo operativo más que probado. Esa combinación de datos, inteligencia artificial y operación disciplinada es, en la práctica, el verdadero moatdel retail de moda para la próxima década.
Premiumización: subir precios no basta, hay que elevar la operación
El tercer eje que subraya Coro Saldaña es la premiumización, ese mantra que el sector repite desde hace años: subir la marca, subir precios, subir márgenes. Sobre el papel suena impecable; en la práctica se está encontrando con un consumidor mucho más frío, más informado y bastante cansado de pagar cada temporada bastante más por lo mismo. Los análisis de McKinsey y buena parte de la prensa económica llevan tiempo apuntando en la misma dirección: una parte relevante del crecimiento del lujo en la última década se ha apoyado en subidas reiteradas de precios que empiezan a chocar con la paciencia del cliente. Y eso, recuerda Saldaña, es una señal clara de que el modelo se está tensando.
A esta fatiga se suma un cambio silencioso pero demoledor: la forma en la que decidimos qué comprar. El consumidor ya no sólo compara escaparates, webs o reseñas; compara en tiempo real con ayuda de la IA. El informe citado por Business People habla de un crecimiento del 4.700% en las búsquedas de moda en plataformas de inteligencia artificial entre 2024 y 2025, y de una migración progresiva hacia motores como ChatGPT o Gemini para inspirarse, filtrar opciones y tomar decisiones. En ese escenario, el margen para “subir precio y cruzar los dedos” se reduce al mínimo: cada subida se confronta con alternativas, con datos y con recomendaciones algorítmicas que no se dejan impresionar por el aura de la marca.
Por eso, cuando Coro habla de premiumización, lo hace en tres planos que deben avanzar a la vez. El primero es el producto con intención y margen. Premiumizar, para ella, no va de llenar perchas de referencias aspiracionales, sino de diseñar colecciones más cortas, más depuradas y pensadas desde el minuto uno para ser rentables. Menos dependencia de básicos de bajo precio que engordan volumen y poco margen, más foco en piezas construidas “para ganar dinero”, con una arquitectura de precio coherente y una propuesta clara de valor para el cliente.
El segundo plano es la narrativa coherente en todos los puntos de contacto. De poco sirve hablar de elevación de marca si luego las fichas de producto son confusas, pobres o poco fiables. Saldaña insiste en que las descripciones deben ser claras, estructuradas y honestas, pensadas ya para búsquedas conversacionales y agentes de IA que “leen” el catálogo como si fueran un vendedor experto. Esa narrativa tiene que mantenerse alineada en tienda, en la web, en redes sociales y en el servicio posventa: si se rompe en algún punto, si lo que se promete en campaña no coincide con lo que se vive en el probador o en la devolución, el castillo de la marca se resiente.
El tercer nivel es la operación que sostiene la promesa premium. Ahí es donde la visión de Saldaña se vuelve más quirúrgica: premiumizar exige previsiones de demanda mucho más finas, surtidos optimizados con datos, reposiciones ágiles, curvas de talla ajustadas, un control serio del inventario y un sourcing de cercanía para las categorías más sensibles.
Y exige, además, un servicio que justifique de verdad la diferencia de precio: devoluciones fáciles, resolución rápida de incidencias, propuestas personalizadas, vendedores que conocen al cliente por su nombre y promesas de entrega que se cumplen. Si la operación falla, la experiencia se agrieta, y la subida de precio queda desnuda.
En este punto entra en juego una pieza regulatoria que puede cambiar el tablero: el Pasaporte Digital de Producto (DPP). La UE avanza hacia un sistema obligatorio de pasaportes digitales para textiles a partir de 2027, que acompañarán a cada prenda con información sobre materiales, trazabilidad, impacto ambiental y condiciones sociales a lo largo de su ciclo de vida.
Traducido al lenguaje del retail, la premiumización tendrá que ser verificable por datos. Cualquier promesa de calidad, sostenibilidad o circularidad podrá contrastarse escaneando un código. No bastará con el storytelling? bien armado; hará falta credibilidad operativa, documentación y coherencia, justo el punto en el que Coro Saldaña vuelve una y otra vez: el futuro de la moda “premium” se jugará en lo que hay detrás de la etiqueta, tanto como en lo que se ve en el frontal de la tienda.
Qué nos está diciendo realmente el “sorpasso” a LVMH
Si juntamos las piezas, el titular “Inditex supera a LVMH en beneficio económico” es bastante más que una anécdota para sacar pecho en casa. Es una pista muy clara de hacia dónde se está desplazando el poder en la moda.
En primer lugar, habla de un sector en el que el mid-market bien gestionado puede crear tanto o incluso más valor que el lujo, siempre que combine escala con una disciplina operativa casi obsesiva. El mensaje es incómodo para algunos: ya no basta con estar en la parte alta del mercado, hay que operar como un reloj suizo.
En segundo lugar, confirma que la eficiencia se ha convertido en el nuevo lujo. Inventario afinado, caja robusta, gasto operativo bajo control, capex bien dirigido. En un contexto de crecimiento plano y consumidores hiperinformados, brilla menos el logo y mucho más la hoja de Excel.
Tercero: el “sorpasso” vuelve a poner en negrita el papel de la IA integrada end-to-end. Cuando la inteligencia artificial se conecta de verdad a forecasting?, pricing, planificación de surtido, contenido estructurado o gestión de inventario, deja de ser un experimento y se transforma en multiplicador de márgenes. El problema llega cuando se queda en pilotos vistosos, pensados para la nota de prensa, pero desconectados del P&L.
Y, por último, este cambio de jerarquía anticipa un futuro muy cercano en el que la premiumización sin operación va a salir cara. La combinación de regulaciones como el Pasaporte Digital de Producto y asistentes de IA que recomiendan con criterios radicalmente racionales, disponibilidad, valor, datos, va a penalizar cualquier estrategia basada sólo en relato y subida de precios.
Para los retailers y las marcas que miran de reojo este ranking, la pregunta importante ya no es “por qué Inditex ha superado a LVMH”, sino qué cambios de fondo les exige este nuevo mapa. Coro Saldaña lo aterriza en tres incómodos “checkpoints” internos:
- ¿Estamos midiendo algo parecido al beneficio económico, o seguimos obsesionados sólo con ventas y EBITDA?
- ¿Nuestra inversión en IA está realmente conectada con los márgenes, previsión de demanda, precios, contenido estructurado, inventarios, o vive en un laboratorio de innovación paralelo a la cuenta de resultados?
- Cuando hablamos de “elevar la marca”, ¿estamos elevando también la operación que hay detrás, surtido, servicio, logística, sostenibilidad trazable, o sólo el ticket medio?
Porque, si algo deja claro el regreso de Inditex al número uno del State of Fashion, es que el próximo liderazgo en moda no se decidirá sólo en la pasarela ni sólo en la mente del consumidor. Se jugará, sobre todo, en la capacidad de conectar datos, IA y operación para convertir la volatilidad en beneficio, y ese beneficio en una ventaja competitiva que aguante muchos ciclos.
impulsada por las operadoras de telefonía?