La última milla del supermercado avanza hacia la automatización, pero no lo hará con un salto inmediato a ciudades llenas de drones, robots de acera y furgonetas sin conductor. El escenario que dibuja Boston Consulting Group (BCG) en su análisis The Race to Automate the Last Mile of Grocery Deliveries es más gradual: primero llegará la optimización con IA, después la robótica en preparación de pedidos y microfulfillment, y sólo a más de diez años vista una última milla plenamente autónoma.
Sin embargo, la pregunta que interesa al retail alimentario es quién estará preparado cuando esa automatización sea viable a escala.
BCG parte de señales ya visibles en Estados Unidos, como robots de reparto en ciudades como Filadelfia, Chicago y San José, o la expansión del servicio de drones de Walmart. Son pruebas todavía limitadas frente al tamaño del mercado, pero apuntan a una presión creciente sobre costes, velocidad y red logística.
Una entrega que cuesta rentabilizar
El delivery de alimentación lleva años instalado en una paradoja. Es estratégico porque el cliente lo demanda, porque refuerza la relación digital y porque evita perder cuota frente a plataformas y competidores más ágiles. Sin embargo, su economía sigue siendo difícil. BCG recuerda que el grocery trabaja con márgenes bajos, a menudo entre el 2% y el 4% de EBIT, y que la entrega online añade costes laborales, variabilidad en el tamaño de los pedidos y exigencias de cadena de frío.
A diferencia de otras categorías, el supermercado no mueve productos ligeros, estandarizados y de alto margen. Mueve cestas con frescos, congelados, líquidos, productos voluminosos y sustituciones complejas cuando falta una referencia. Cada pedido puede tener decenas de unidades, distintos requisitos de temperatura y poca tolerancia al error. Un fallo en un producto básico o una sustitución mal resuelta afecta directamente a la confianza del cliente.
Por eso la automatización no debe entenderse sólo como una forma de sustituir tareas. Su papel será ordenar un modelo operativo que hoy combina urgencia, coste alto y promesas comerciales cada vez más exigentes. La última milla es una de las zonas donde se decide si el e-commerce alimentario puede pasar de servicio defensivo a infraestructura rentable.
Primera menos visible
BCG sitúa la primera fase en los próximos cinco años y la vincula a la IA. Será la parte menos llamativa para el consumidor, pero probablemente la más inmediata para las cadenas. La mejora estará en la previsión de demanda, la planificación de rutas, la asignación de pedidos, las sustituciones y la gestión de inventario. Según la consultora, estas capacidades podrían reducir ineficiencias entre un 10% y un 20% sin cambiar de forma material las necesidades laborales.
Para el supermercado, esta ola afecta a decisiones muy concretas. Qué tienda prepara cada pedido, qué franjas se ofrecen al cliente, qué productos se recomiendan como sustitutos, cuántos preparadores se necesitan en cada tramo horario o cómo se agrupan entregas para aumentar densidad. La IA puede ayudar a que la promesa comercial encaje mejor con la realidad operativa.
También puede reducir una de las grandes fricciones del canal: la falta de producto. En alimentación, la sustitución no es un detalle menor. Cambiar una marca, un formato, una variedad o un producto fresco puede romper la experiencia. Si los algoritmos anticipan mejor roturas y preferencias, la entrega gana fiabilidad, y esa fiabilidad es clave para elevar recurrencia.
El microfulfillment cambiará la tienda
La segunda ola, entre cinco y diez años, estará marcada por automatización y microfulfillment. BCG estima que la robótica y las dark stores? pueden reducir los costes de picking entre un 30% y un 50%. Aquí el cambio ya no será sólo digital. Afectará al uso del espacio, a la red de tiendas y a la frontera entre sala de venta y trastienda logística.
En este escenario, algunas tiendas físicas podrían ganar superficie de preparación y perder espacio de exposición. Otras se orientarán más a experiencia de compra, proximidad y servicio presencial. También habrá nodos específicos para pedidos online, desde microcentros urbanos hasta almacenes cerrados al público. La cuestión será decidir qué función cumple cada punto de la red.
enesta fase, la tienda deja de ser únicamente un lugar donde el cliente compra. Puede ser también un centro de preparación, una base de reparto, un punto de recogida, un almacén de frescos cercano al consumidor y un activo de datos. Esa multifunción favorece a los operadores con capilaridad, pero exige inversiones, sistemas integrados y una visión clara de rentabilidad por zona.
La autonomía total queda lejos
La tercera fase es la más transformadora y la más incierta. BCG la sitúa a más de diez años y la asocia a furgonetas autónomas, robots de acera y otros sistemas capaces de reducir los costes de última milla entre un 30% y un 50%. Si esa reducción se materializa, el delivery podría convertirse en una infraestructura más escalable, con más velocidad, mayor utilización de activos y mayor alcance geográfico.
Pero la cautela es importante. La última milla autónoma depende de regulación urbana, seguridad vial, aceptación social, infraestructura tecnológica, densidad de pedidos y capacidad de operar con productos sensibles. No será igual en un centro urbano denso que en una zona rural, ni en una cesta pequeña de conveniencia que en una compra semanal con frío y volumen.
Aun así, el impacto potencial es llamativo. BCG plantea que, si bajan los costes y mejora la fiabilidad, la penetración del delivery de alimentación podría pasar de niveles bajos en muchos mercados de renta alta a un rango del 20% al 30%.
¿Quién competirá cuando baje el coste?
Si la automatización reduce el coste por pedido, también cambiará la competencia. Las tarifas de entrega podrían bajar, las cestas pequeñas serían más viables y la velocidad se convertiría en un factor aún más visible. Eso beneficiaría a operadores capaces de combinar inventario cercano, tecnología, densidad de demanda y acuerdos con socios de vehículos autónomos o robótica.
Los supermercados pequeños no tienen por qué quedar fuera, pero lo tendrán más difícil si intentan competir solos. BCG apunta que muchos retailers necesitarán alianzas con empresas de vehículos autónomos y robótica, manteniendo el control de la relación con el cliente y los datos. La escala tecnológica será una barrera, pero la proximidad, el conocimiento local y la colaboración pueden abrir alternativas.
También cambiará el empleo. No desaparecerá la necesidad de personas, pero sí puede cambiar la mezcla de perfiles. Habrá menos peso relativo de conductores o preparadores manuales en determinados modelos y más demanda de perfiles ligados a datos, IA, mantenimiento, operaciones automatizadas y supervisión de calidad. La transición laboral será una parte central del reto.
La decisión empieza antes que la tecnología
Esperar a que la última milla autónoma esté madura puede ser tarde. Las cadenas tienen que revisar desde ahora su red con escenarios de mayor penetración online, probar automatización, analizar qué tiendas pueden actuar como nodos de preparación y qué socios tecnológicos serán críticos.
La última milla del supermercado no será totalmente autónoma mañana. Pero la arquitectura que permitirá competir en ese entorno se está construyendo antes: datos fiables, inventario integrado, rutas inteligentes, microfulfillment, equipos preparados y una tienda física capaz de operar como punto de venta y como nodo logístico. Cuando la autonomía llegue de verdad, la ventaja no estará sólo en tener robots, sino en haber diseñado una red capaz de sacarles partido.
impulsada por las operadoras de telefonía?