El Retail Media? Summit 2026, organizado por The New Retail Group en Madrid con el apoyo de Irios Media, Omnicom Media, Dentsu y Webloyalty, congregó a más de 100 profesionales entre marcas, retailers, agencias, plataformas y especialistas en commerce media. El objetivo: analizar el estado actual y la madurez del canal.
Para ello, nada mejor que la foto que expuso Isabel Jiménez, co-fundadora de Retail X Digital, quien presentó los resultados del Estudio de Inversión en Retail Media en España 2025, elaborado junto a The New Retail Group.
El dato principal superó las previsiones del sector: el retail media movió el año pasado 1.123,5 millones de euros en España, con un crecimiento del 29,5% respecto al año anterior, frente al 22% que se esperaba.
Sin embargo, Jiménez no tardó en colocar el matiz que define el momento: los pure online players, que representan apenas el 20% del mercado en términos de facturación de retail, se están llevando el 79,2% de toda la inversión en retail media. El resto del sector crece, pero no al mismo ritmo.
Por ello, la palabra que más se repitió a lo largo de toda la jornada no fue «crecimiento», sino «fragmentación».
Pero, además de la presentación del estudio, el debate fue mucho más amplio durante todo el evento.
Alejandra Contreras, de L’Oréal, abrió la jornada con una intervención sobre las preguntas que más le preocupan en su trabajo diario. Lo formuló con una precisión que se mantuvo durante toda la mañana: el modelo de activar datos del retailer para impactar en programática y medir el retorno en tienda es correcto en teoría, pero el ecosistema no está preparado para ejecutarlo.
«Hemos tenido que dar un paso atrás para encontrar un modelo que justifique la inversión al management, y ese paso atrás pasa por tratar el dato del retailer como un enriquecimiento de la segmentación, no como el eje único de la campaña», explicó.
Salvatore Cospito, CEO de REETMO, lo resumió en su apertura con la metáfora de los videojuegos: «Estamos en la calle, sabemos que la dirección es correcta, pero tenemos que creer que detrás de esa montaña existe algo. El retail media es la flecha que nos indica por dónde ir».
La flecha apunta en la dirección correcta. Lo que todavía está por construir es el camino.
Una industria que crece sobre arena
Antes de que llegaran los números, Leticia Herrero, fundadora de eThink, se encargó de poner el bisturí sobre la mesa. Para ello, utilizó la metáfora de un rascacielos en construcción para describir el estado del retail media: todo el mundo quiere entrar en el edificio, todo el mundo admira lo que va creciendo, pero nadie se pregunta qué hay debajo.
«Tanto hemos vendido y tanto hemos comprado que nos hemos olvidado de construir», dijo Herrero.
Sus cinco asignaturas pendientes para la industria fueron directas al hueso: la falta de estandarización de métricas entre redes, la opacidad en la medición, la escasez de talento especializado, la fragmentación tecnológica y el abuso del ROAS? como métrica de vanidad frente a la incrementalidad? real.
Sobre la estandarización, Herrero fue especialmente explícita: «Una impresión no vale lo mismo en un retailer que en otro. Un click no es lo mismo en un retailer que en otro. Y el ROAS no es lo mismo en un retailer que en otro, porque las ventanas de atribución son distintas».
Y añadió una diagnosis que muchos en la sala reconocieron: «El estándar lo impone el dinero. Las grandes marcas sois las que tenéis que empujar. En el momento en que a un retailer le cerremos el grifo por no tener prácticas estandarizadas, ya se pondrá las pilas».
Sobre transparencia fue todavía más dura: «Muchos retailers son juez y parte, son el crupier que te reparte las cartas y luego decide si tu mano gana, y además no te deja mirar las cámaras para ver si alguien está haciendo trampas».
El ROAS recibió una condena transversal a lo largo de toda la jornada. «Es la métrica de la vanidad», resumió Herrero. «Estamos pagando por demanda que ya teníamos y simplemente nos la estamos adjudicando».
Retail media “is more than media”
El equipo de Dentsu, con Alberto García, José Carlos Amejeiras y Sonia Navas, presentó el bloque conceptual más estructurado de la jornada con una tesis clara: el retail media es una experiencia holística de commerce y no puede analizarse sólo desde el prisma de los medios pagados.
García explicó que el commerce digital en España ya representa el 11% del total del retail y crece al 10% anual, con proyecciones que lo sitúan entre el 15% y el 20% en los próximos años. «Uno de cada tres euros incrementales que se generen en retail el año que viene van a venir de commerce digital», señaló. «Ese es el entorno que tenemos que dominar».
El equipo articuló cuatro pilares: la gestión de medios pagados con una visión de ecosistema (marketplace, retailer, quickcommerce) en lugar de canal aislado; la inteligencia de datos más allá de la activación de audiencias, cubriendo análisis competitivo y optimización de márgenes; el content readiness, que incluye fichas de producto, SEO del retailer y narrativa de marca adaptada al entorno de compra; y la excelencia operacional, que cubre gestión de stock y la Buybox.
Navas concretó el discurso con el caso de cómo Dentsu había ayudado a Yud a convertirse en el producto más vendido de su categoría: anticipar las dudas del consumidor, convertir la ficha de producto en una experiencia visual completa, mantener la coherencia de marca entre canales y coordinar paid media, contenido orgánico y operaciones de retail en una misma estrategia.
El reto organizativo
La mesa moderada por Sergio González Piñeiro, de eThink, con Eva Zaera, de Coca-Cola; Laia Alarcón, de Lidl, y Jaime Campoamor, de Omnicom Media, abordó uno de los debates más urgentes y menos resueltos del sector: quién lidera el retail media dentro de las organizaciones.
La respuesta fue que no hay un modelo correcto, pero sí algunas condiciones que distinguen a las compañías que avanzan. Zaera describió el modelo de Coca-Cola Europacific Partners como un departamento orquestador que aglutina trade marketing?, category, ventas y compra de medios delegada en agencia. «El retail media tiene que verse como una palanca de negocio, no como un canal de medios», dijo. «Y para que eso ocurra, todos los departamentos que tienen algo que decir tienen que estar en la misma mesa. A veces somos 20 personas en la reunión, pero es la única forma de garantizar la coherencia».
Alarcón explicó que en Lidl la responsabilidad recae en el departamento de digital marketing a nivel de país, pero que el peso del dato proviene de la tienda física —a través de la app Lidl Plus, que tiene el 100% del comportamiento de compra digitalizado— y que la coordinación con trade marketing es obligatoria para garantizar el alineamiento entre la campaña y el surtido disponible.
Campoamor fue el más sintético: las organizaciones que escalan en retail media son las que han tratado la disciplina como media y no como trade; las que tienen un único dueño con presupuesto propio, y las que su responsable tiene capacidad real de influir en todos los equipos colaterales.
González preguntó al final si, ante la elección entre tecnología y personas, dónde invertiría cada uno el próximo euro. Zaera, Alarcón y Campoamor respondieron lo mismo: personas.
El dinero que ya está y el que todavía no entra
El Estudio de Inversión en Retail Media en España 2025 confirmó en números lo que Leticia Herrero había enunciado en términos cualitativos.
El offsite, históricamente el gran pendiente del retail media español, vivió en 2025 un despertar notable, impulsado fundamentalmente por los pure players online y por la explosión del CTV? —la Connected TV con audiencias segmentadas—.
El onsight sigue siendo el motor dominante con un 67% del total, pero el offsite creció de forma significativa, lo que empieza a dibujar una estrategia más full funnel en los retailers digitales más avanzados.
El instore, en cambio, decepciona. A pesar del esfuerzo de muchos retailers tradicionales por digitalizarse, la medición sigue siendo el cuello de botella. «Sin datos, sin medición, no hay retail media», fue la conclusión de Isabel Jiménez.
Los retailers tradicionales crecen, pero lo hacen a un ritmo que no guarda proporción con el tamaño y la relevancia de sus negocios.
El índice de madurez que Jiménez elaboró para los 48 retailers analizados en el estudio arrojó una media de 2,8 sobre 5. «Los tradicionales en su mayoría no llegan al 3,5 no porque no tengan datos, sino porque no los integran en su propuesta de valor», señaló.
Una de las reflexiones más provocadoras del estudio fue la que apuntó al verdadero incentivo para que los retailers tradicionales aceleren: el retail media no es sólo una línea de ingresos, es también un arma competitiva. El retailer que consolide primero una red sólida puede reducir márgenes en producto, bajar precios y atraer más clientes. «El que no lo aproveche va a tener una desventaja competitiva que le va a costar caro», advirtió Jiménez.
La batalla del presupuesto: ¿de dónde sale el dinero?
La mesa sobre la convergencia entre canales digitales, moderada por Silvia Orofino, de WPP Media, con Mari Carmen Fernández, de Cabify; Ignacio Baux, de DIA, y Susana Larriba, de Mahou San Miguel, giró alrededor de una pregunta que nadie ha respondido del todo satisfactoriamente: ¿de qué bolsillo sale la inversión en retail media?
Pero la pregunta de fondo no es sólo cuánto se invierte, sino quién decide hacerlo. Orofino lo formuló desde el inicio con lo que llamó «el juego de las sillas»: antes, las compañías iban casi en piloto automático con sus planes de medios, y de repente entra un nuevo actor y hay que tomar decisiones que nadie tenía claras.
Susana Larriba, desde Mahou San Miguel, describió el riesgo que más preocupa a las marcas de gran consumo: que el retail media, con su magnetismo hacia la parte baja del funnel, acabe desplazando los canales que construyen marca. «El goleador siempre se lleva el Balón de Oro, pero hay que pensar en todos los canales que han asistido a esa venta», dijo.
Ignacio Baux, desde DIA, añadió que el reto para un retailer no es sólo ser el goleador, sino demostrar a las marcas que también puede ayudarles a crecer en visibilidad.
Mari Carmen Fernández aportó el ángulo del mobility media: la ventaja de Cabify no es el volumen, sino el contexto. «Si alguien sale a las siete de la tarde de una zona de negocios y va hacia El Corte Inglés de Castellana, ese es el momento relevante. No es un acto de fe, es una señal de intención de compra».
Tres empresas, tres modelos distintos de entender de qué bolsillo sale la inversión.
Por su parte, la mesa moderada por Salvatore Cospito, de REETMO, con Antonio Arizón, de Carat; Fernando Siles, de Worten, y Federico Hernández, de Alipay+, fue aún más directa al respecto. Arizón planteó la tesis que más debate generó del día: «La inversión en retail media no es incremental. Dos tercios de lo que se invierte sale de shopper y de trade. Puede ser incremental para la industria publicitaria en general, pero para el presupuesto del anunciante no lo es».
La respuesta de Siles, desde el lado del retailer, fue reveladora: el presupuesto parte del trade y se va volviendo incremental a medida que el programa de retail media ofrece iniciativas que van más allá del acuerdo comercial estándar. «La mayor parte de retailers no saben que su trade marketer está dispuesto a doblar el porcentaje si el programa de retail media es bueno», dijo Siles. «Falta esta iniciativa de estar retando constantemente al acuerdo con propuestas diferenciales».
Hernández, desde Alipay+, aportó el ángulo más disruptivo: el turista asiático como consumidor prácticamente inexplorado por el retail media español. Con más de dos billones de usuarios combinados entre Alipay y las wallets del sudeste asiático, y tasas de conversión del 50% entre los usuarios impactados que acaban llegando a tienda física, dibujó un territorio donde el retail media español todavía no ha entrado.
Siles resumió la tendencia estructural: «El presupuesto lleva dos décadas moviéndose hacia donde hay más atribución. El retail media está más cerca del momento de compra que cualquier otro canal. Eso no va a revertirse».
La programática, hoja de ruta para las RMN
Adrián Vergé, CEO de Irios Media, del Grupo Kimia, conectó el pasado de la publicidad programática con el futuro de las Retail Media Networks? (RMN) con una tesis directa: «Si analizamos las redes de retail media y las comparamos con la publicidad programática, están como estábamos hace diez años».
Vergé articuló cinco fundamentos que las RMN deberían adoptar de la programática:
- La liquidez como motor de crecimiento. No el volumen de tráfico, sino la competencia entre anunciantes por el mismo inventario.
- La intención de compra como variable de precio. ¿Por qué vamos a vender el mismo espacio al mismo precio si la probabilidad de conversión es completamente distinta?
- La medición closed-loop como ventaja estructural. El retailer puede seguir al usuario desde el impacto hasta la compra dentro de su mismo entorno.
- El yield management dinámico, que ajuste el precio del inventario según la temporada, la categoría, el perfil del usuario y la competencia en tiempo real.
- El control, que en el retail media es más fácil de garantizar que en el ecosistema programático tradicional, precisamente porque el retailer es dueño del espacio, del dato y de la relación comercial con la marca.
«Las redes de retail media que van a sobrevivir serán las que adopten estos mecanismos de eficiencia, transparencia, medición y datos», concluyó Vergé.
¿Cuántas RMN sobrevivirán?
La mesa sobre el futuro de las Retail Media Networks, moderada por Paula Rodríguez, de Webloyalty, con Mónica Pérez Mateos, de Valiuz; Carmen Rodríguez, de Glovo, Sofía Sieiro, de Uber, y Paula González, de Irios Media, fue la más explícita sobre el proceso de consolidación que se avecina.
El veredicto compartido fue que no hay burbuja, hay valor real y demanda real, como demuestran los datos del estudio. Pero que la fragmentación y la falta de medición fiable van a seleccionar a los supervivientes.
«Sobrevivirán las redes que ofrezcan una medición como la que necesitan las marcas», resumió González. «No creo que sea un problema de tecnología. Es un problema de estandarización y de exigencia».
Pérez Mateos, desde la visión de Valiuz (la estructura de datos compartida que agrupa a los retailers del Grupo Mulliez y que está expandiéndose a España) defendió las alianzas como respuesta estructural al reto de competir con Amazon y Walmart. «La fuerza está en la unión. Individualmente, la mayor parte de los retailers medianos no tienen masa crítica suficiente para ofrecer lo que las marcas necesitan».
Carmen Rodríguez y Sofía Sieiro, desde Glovo y Uber respectivamente, aportaron el ángulo del quick commerce? y la mobility como espacios donde el retail media opera con una lógica diferente a la del e-commerce tradicional: contexto inmediato, alta intención, atención máxima.
Sieiro fue especialmente contundente sobre el valor del timing frente al alcance: «Conectar con el usuario en un momento relevante vale más que alcanzar a muchos en momentos irrelevantes».
El marketplace 3P: el oro que nadie está viendo
Curro Sierra, director de alianzas estratégicas en REETMO, dedicó su ponencia a un ángulo del ecosistema que el sector tiende a pasar por alto: el vendedor externo del marketplace como actor publicitario diferencial.
Sierra explicó que en Amazon más del 60% de las unidades vendidas ya provienen de sellers 3P y que esa tendencia no hará sino acelerarse en el resto de retailers. «El día de mañana todos los retailers van a ser marketplaces. Cuanto antes empieces, mejor», afirmó.
El valor del 3P para el retail media es doble: los sellers generan datos de comportamiento, pricing y disponibilidad que el retailer de primera parte no puede obtener en categorías no core; y tienen una necesidad estructural de visibilidad desde el primer día. «Si entras en un nuevo marketplace, estás el último, por tanto o pagas o no te ven». Esto convierte el inventario publicitario en una fuente de ingresos casi garantizada para el retailer.
Sierra apuntó también las fricciones: la competencia de precio que puede dañar márgenes, las reseñas negativas que deterioran la experiencia de marca y la tendencia de algunos sellers a inflar artificialmente los resultados en los reportes.
«Si hay seis pedidos y la cifra de venta es 2.000 euros, no puede aparecer 5.000 en el reporte. Esto pasa más de lo que nos gustaría y va en contra de todo lo que estamos intentando construir», señaló.
El stack tecnológico: nadie controla nada
La intervención de Jesús Amores, de REETMO, acompañado por Irene López, de Nutribén (Grupo Alter), fue la más descarnada sobre el estado real de la infraestructura tecnológica del sector.
Amores utilizó dos diagramas para resumir el problema: el ecosistema de la publicidad programática (ordenado, con capas definidas, con roles claros para cada actor) frente al ecosistema del retail media español, donde cada retailer opera con sus propias plataformas, su propia lógica de datos y sus propias definiciones de éxito, y donde la marca, cuando quiere comprar, se encuentra con «un agujero negro».
«Nadie controla nada», fue su diagnóstico. «Hay retailers que tienen fe y van para allá. Hay otros que se lo guisan y se lo comen solos. Y hay otros que ni han visto el mar todavía».
López, desde la perspectiva de Nutribén, una marca que opera en Amazon, grandes superficies, perfumerías y farmacias online con equipos separados para cada canal, describió la fragmentación interna como el verdadero cuello de botella: «El problema no es sólo que los datos de un retailer lleguen en PDF y los de otro en tiempo real. Es que dentro del mismo departamento hay personas que no saben qué están haciendo los compañeros, y si lanzo una campaña fuerte en supermercados puedo estar canibalizando el canal de farmacias sin saberlo».
La solución que REETMO presentó bajo el nombre Ticom (una plataforma de data collaboration que permite a cualquier retailer compartir sus datos con sus marcas independientemente del formato en el que los tenga) fue recibida como un paso en la dirección correcta, aunque tanto Amores como López insistieron en que la tecnología no es el problema de fondo. «El problema es ponernos de acuerdo», dijo López. «La tecnología ya está. Lo que falta es que alguien exija estandarización».
La tienda física: el último kilómetro del retail media
La sesión de cierre, con Miguel Sánchez, de Summerof69; Borja Díaz, de M-Cube, y Javier Puebla, de Adgravity, moderada por Isabel Jiménez, abordó el reto más físico y más complejo del ecosistema: conectar el punto de venta con el mundo digital.
Sánchez planteó la premisa desde la que trabaja Summerof69: el 80% del dinero que se mueve en retail se mueve en el físico. Su empresa trabaja en capturar el first party data? del visitante de tienda a través de señales anónimas que permiten trazar el comportamiento dentro del punto de venta, desde los flujos de entrada hasta el ticket de compra, y convertirlo en inteligencia activable, siempre dentro de los límites del GDPR.
Díaz, desde M-Cube, aportó el dato operativo: más de 5.000 pantallas conectadas ya a redes de retail media en España, con proyectos que están migrando de la cartelería digital tradicional a inventario real conectado a campañas.
El problema que señaló es el de siempre: la medición. El CPM, la métrica estándar del digital, no encaja bien en un formato one-to-many como la pantalla de tienda.
Puebla, desde Adgravity, argumentó que el inventario físico puede y debe integrarse en la parte programática, pero que el valor de una impresión frente a un lineal o a dos metros de una caja no puede medirse igual que un banner.
«Quien logre meter una capa de inteligencia que identifique el porcentaje de contribución de cada impacto del plan de medios a la conversión final, ese se va a llevar el gato al agua», dijo.
La conclusión de Jiménez fue la que cerró la jornada: «Los datos de los retailers no son oro guardado en una caja fuerte. En una caja fuerte no sirven de nada. Hay que saber utilizarlos de forma segura, pero utilizarlos».
El diagnóstico: cimientos sólidos y arena
El Retail Media Summit 2026 fue un espacio de diagnóstico. Y el diagnóstico fue el de una industria que crece con fuerza (29% en un año, más de 1.100 millones de euros) pero que sigue operando con las reglas de una fase anterior: métricas incomparables entre redes, data encerrada en silos, organizaciones que no saben de quién es la responsabilidad, tecnología fragmentada y una tienda física que todavía no habla el mismo idioma que el digital.
impulsada por las operadoras de telefonía?