La inteligencia artificial está entrando en Recursos Humanos más rápido que la capacidad de muchas organizaciones para ordenar qué procesos deben cambiar, qué tareas pueden automatizarse, qué capacidades necesitarán los equipos y cómo medir el retorno de esa transformación. A partir de esta situación, TNR Group ha creado “Agentic AI & Talent: The Report”, una hoja de ruta concebida para ayudar a los departamentos de Personas a convertir experimentos dispersos en una implantación estructurada de IA agéntica.
Así se presentó en el encuentro sobre RRHH e IA que TNR Group ha celebrado esta semana con el patrocinio de Squarepoint.
La cita sirvió para compartir las principales conclusiones del documento y contrastarlas con profesionales que ya están aplicando estas tecnologías en sus compañías. La jornada continuó así el trabajo iniciado en junio, cuando TNR reunió a una docena de directivos de Recursos Humanos para identificar problemas, casos y necesidades alrededor de los nuevos equipos formados por personas y agentes.
Una guía para ordenar la transformación
El planteamiento de TNR parte de una necesidad práctica. Muchas compañías han incorporado herramientas de IA o han puesto en marcha pilotos en sus departamentos de RRHH, pero eso no significa que exista una metodología común para decidir dónde aplicarlos, cómo integrarlos en los procesos o qué responsabilidades deben mantenerse en manos de las personas.
El informe organiza esa discusión alrededor de áreas como atracción y selección, onboarding, formación y reskilling, movilidad interna, clima y escucha activa, workforce planning, rediseño de puestos y apoyo a managers. También recoge casos empresariales, barreras de implantación, problemas de gobernanza y criterios para medir el retorno.
TNR ha estructurado además una secuencia de siete fases para orientar la implantación. Se trata de un recorrido que permita pasar de pruebas aisladas a una adopción ordenada, medible y capaz de extenderse dentro de la organización.
Daniel Pardo González, de TNR Talent, explicó durante la presentación que el objetivo es convertir este trabajo en un “informe vivo”, incorporando nuevas experiencias, herramientas, resultados y dificultades a medida que avance el mercado. La intención es que empresas y profesionales puedan aportar casos y utilizar el documento como referencia práctica ante una tecnología que cambia con rapidez.
RRHH quiere ocupar un lugar central
La hipótesis principal de TNR es que esta transformación no puede quedar únicamente en tecnología. Los agentes pueden modificar tareas, puestos, capacidades, carreras profesionales y formas de supervisión, ámbitos que afectan directamente a la función de Personas.
Por eso, el informe sitúa a Recursos Humanos en una posición central junto a tecnología, finanzas y dirección general. La IA puede entrar en una empresa a través de una herramienta tecnológica, pero sus consecuencias terminan afectando a cómo se organiza el trabajo, qué conocimientos necesita cada equipo y quién responde por las decisiones.
Los datos presentados durante el encuentro muestran precisamente esa distancia entre adopción y capacidad organizativa. Durante la jornada se señaló que el 89% de las organizaciones analizadas utiliza IA de alguna manera, mientras únicamente el 8% mide su ROI. En la muestra española presentada, el 67% reconocía además no disponer del talento necesario para afrontar esta transformación.
La conclusión que TNR lleva al informe es que adquirir herramientas ya no resuelve el problema. Las compañías tienen que convertir pilotos en procesos, desarrollar capacidades y demostrar qué valor generan.
Casa del Libro empieza por desmontar las tareas
Las dos mesas redondas celebradas durante el encuentro permitieron contrastar ese planteamiento con experiencias reales. En la primera, moderada por Daniel Pardo, Rocío Capel, directora de Personas y Organización de Casa del Libro, explicó que su equipo identificó 19 proyectos potenciales de automatización e IA después de revisar sus tareas y priorizó cuatro.
Entre ellos se encuentran la automatización del llamamiento de fijos discontinuos, cálculos relacionados con FTE y nómina, comunicaciones automáticas y un agente por voz alimentado con el convenio colectivo y consultas frecuentes de empleados. Según Capel, automatizar el llamamiento de fijos discontinuos libera aproximadamente el 25% del tiempo de una persona.
Su siguiente objetivo lleva esa lógica al punto de venta. Casa del Libro quiere retirar tareas administrativas a los managers para que puedan dedicar más tiempo a escuchar y gestionar a sus equipos.
Este caso introduce, por tanto, una de las preguntas centrales del informe: ¿Qué hace una empresa con la capacidad que libera la automatización?
Petit Palace lleva agentes a selección, escucha y evaluación
Andrés Ortega, Chief People Officer de Petit Palace Hotels, explicó que la compañía ya trabaja con agentes y sistemas de IA en cribado de candidatos, análisis del compromiso y evaluación de potencial mediante conversaciones en lenguaje natural. En el negocio hotelero, también utiliza un agente para gestionar y responder miles de reseñas, siempre con supervisión humana.
Ortega coincidió con la necesidad de analizar el trabajo antes de introducir tecnología. Su propuesta pasa por diseccionar procesos como Talent Acquisition o Learning para identificar qué tareas pueden automatizarse, cuáles necesitan intervención humana y qué perfiles podrán evolucionar hacia nuevas responsabilidades.
También introdujo un contrapunto importante: la adopción no puede darse por resuelta en todo el tejido empresarial y muchas pymes siguen teniendo un recorrido considerable por delante.
Por su parte, Nuria Martínez, de Gelt, planteó una lógica similar desde una organización de menor tamaño. Su estrategia se concentra en retirar carga administrativa mientras las personas mantienen la definición de objetivos y criterios. El retorno, explicó, puede aparecer también cuando las horas recuperadas permiten desarrollar nuevas líneas de negocio.
Carmen Castillo, de Squarepoint, completó la primera mesa con aplicaciones dirigidas a procesos administrativos y formación. Entre ellas, Hire & Sign, una solución que puede reducir en más de un 85% el tiempo destinado a contratación y firma de documentación, según los datos presentados por la compañía durante el encuentro.
Liderar equipos donde también trabajan agentes
La segunda mesa, moderada por María Álvarez de Linera, de TNR Talent, trasladó la discusión hacia liderazgo y capacidades.
Alberto Blanco, experto en Personas y Tecnología, planteó que los managers tendrán que aprender a dirigir equipos donde personas y agentes participan en los mismos procesos. Eso implica establecer criterios, supervisar resultados y determinar responsabilidades también para el trabajo automatizado.
Alicia Carabias, de IBM, propuso analizar cada puesto separando sus actividades en cuatro grupos: tareas completamente automatizables, tareas que pueden desaparecer, actividades realizadas conjuntamente por personas e IA y funciones que deben conservar supervisión o criterio humano.
Su planteamiento conecta con una de las ideas centrales de la hoja de ruta de TNR: antes de elegir herramientas hay que entender con precisión cómo se realiza el trabajo.
Jesús Torres, de Prisa y presidente de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (AEDRH), añadió que el liderazgo también cambia cuando disponer de todas las respuestas deja de ser la principal fuente de autoridad. El criterio, la responsabilidad sobre las decisiones y la capacidad de formular las preguntas adecuadas adquieren mayor importancia. Torres explicó además que Prisa ha firmado un acuerdo marco con su comité de empresa para establecer límites en la utilización de IA.
La siguiente cuestión: ¿Cómo desarrollar el talento?
El impacto sobre las capacidades apareció también como uno de los asuntos menos resueltos. Torres señaló que muchas tareas mecánicas tradicionalmente asignadas a profesionales junior se encuentran entre las primeras que puede asumir la IA. Si desaparece una parte de ese trabajo inicial, las empresas tendrán que revisar cómo aprenden y progresan los perfiles más jóvenes.
Al mismo tiempo, la experiencia puede adquirir mayor valor para comprobar resultados generados por sistemas de IA. Los perfiles senior cuentan con conocimiento y criterio para detectar errores, interpretar contextos y decidir cuándo una respuesta puede utilizarse y cuándo necesita revisión.
Este tipo de cuestiones explica por qué TNR quiere mantener el informe abierto a nuevas aportaciones. Este encuentro sobre equipos híbridos planteaba qué trabajo podrá asumir un agente y qué deberá permanecer bajo responsabilidad humana y, durante la cita, esas preguntas se convirtieron en casos concretos y en una metodología que seguirá incorporando respuestas a medida que las empresas avancen.
El objetivo de TNR es que “Agentic AI & Talent: The Report” funcione progresivamente como una guía para departamentos de Personas que necesitan decidir por dónde empezar, qué procesos revisar, qué capacidades desarrollar y cómo medir resultados.
Ahora que está claro que la IA formará parte del trabajo, la dificultad está en organizar su entrada sin perder el control sobre las personas, los procesos y las decisiones.
impulsada por las operadoras de telefonía?