Antonio Ramírez lleva tiempo convencido de que el mayor error que puede cometer una agencia es quedarse en el rol de proveedor táctico. Como managing director de Havas Market en España, ha apostado por otro camino: convertirse en socio estratégico de sus clientes, lo que implica anticipar oportunidades, rediseñar servicios y medir el éxito más allá del ROAS?.
La ventaja competitiva de Havas Market, explica, no viene de un servicio concreto sino de la capacidad de integrarlos. «La clave está en reunir servicios que son complementarios con una lógica coherente, pero manteniendo un enfoque boutique», dice. Performance, SEO/GEO, CRO y Retail Media?, conviven bajo una misma visión estratégica, respaldada por las capacidades de desarrollo e innovación del grupo HAVAS, algo que, según Ramírez, resulta difícil de replicar para competidores más especializados o independientes.
Cultura antes que tecnología
Preguntado por los motores internos de la compañía, Ramírez apunta a algo menos tangible que las herramientas: la cultura. «El compromiso surge cuando las personas entienden hacia dónde va la compañía y sienten que forman parte de ello», afirma. Su modelo de gestión del talento se basa en implicar a los equipos en un proyecto común y crear entornos donde cada profesional pueda desarrollarse en lo que mejor sabe hacer. El resultado, dice, son equipos estables, con baja rotación y alto rendimiento.
Más allá de las campañas
Havas Market se posiciona en retail media no sólo como gestora de campañas, sino como integradora de capacidades: gestiona tiendas en marketplaces, desarrolla proyectos de consultoría y diseña estrategias para optimizar la presencia de las marcas en el ecosistema digital. Ramírez lo plantea como un doble impacto: crecimiento para las marcas y sostenibilidad para los retailers.
En cuanto a métricas, el directivo es claro: medir el éxito sólo en términos de conversión o retorno sobre inversión publicitaria limita la visión del negocio. Propone poner el foco en indicadores como la venta incremental, la captación de nuevos clientes, el valor de vida del cliente, el brand equity o el Net Promoter Score?. «Son métricas que permiten evaluar un crecimiento más sostenible y evitar sesgos en la atribución de resultados», explica.
El obstáculo que nadie ve
Sobre omnicanalidad, Ramírez reconoce que los retos tecnológicos existen —especialmente la integración de sistemas legacy con soluciones digitales— pero no son los más difíciles de resolver.
«El verdadero reto es cultural», señala. Unificar la experiencia del cliente exige romper los silos entre equipos físicos y digitales y capacitar al personal de tienda en herramientas tecnológicas. Eso, dice, es lo que realmente cuesta.
IA: útil en la operativa, limitada en la estrategia
La inteligencia artificial ya aporta ventajas concretas en la optimización de campañas, el análisis de datos y la generación de contenidos. Pero Ramírez matiza su alcance: su impacto es todavía limitado en creatividad original y toma de decisiones estratégicas. En ese escenario, el valor de las agencias estará en reforzar precisamente esas áreas: estrategia y consultoría, capacidad tecnológica y creatividad de alto impacto.
El mayor riesgo de la industria, advierte, es otro: la presión sostenida sobre los márgenes en una industria madura y muy competitiva. Ese fenómeno puede deteriorar la calidad del servicio, dificultar la retención del talento e incluso empujar hacia una adopción de la IA más reactiva que estratégica.
Horizonte 2030
De cara a los próximos años, Ramírez prevé que la relación entre marcas y agencias evolucione hacia modelos más colaborativos, con esquemas de riesgo y resultados compartidos. La relación entre marcas y retailers, en cambio, seguirá combinando cooperación y competencia.
Si tuviera que señalar un único problema estructural a resolver, lo tiene claro: la optimización de la cadena de suministro. La inteligencia artificial, dice, abre la posibilidad de mejorar la predicción de demanda, ajustar inventarios a nivel de tienda y avanzar hacia modelos de pricing dinámico?. El impacto sería directo: menos costes logísticos, mayor eficiencia operativa y menor dependencia de los descuentos para liquidar stock.
impulsada por las operadoras de telefonía?