Las ventas del comercio minorista en España llevan dos meses en retroceso. En agosto cayeron un 0,4% interanual a precios constantes, una tasa similar a la de julio, según los Índices de Comercio al por Menor del INE. Mientras tanto, el margen sobre ventas de los supermercados e hipermercados alcanzó el 8,65% en el segundo trimestre de 2026, el nivel más alto desde que empezó la serie en 2009. Es el dato del Observatorio de Márgenes Empresariales, elaborado por el Ministerio de Economía, el Banco de España y la Agencia Tributaria.
Estas cifras apuntan en la misma dirección: el resultado de un negocio no depende tanto de cuánto vende como de cuánto deja cada venta. Y esa diferencia va a pesar más. El Observatorio de La Distribución de ANGED, elaborado con Ceprede, prevé que el consumo en el comercio crezca un 1,4% en 2026, frente al 4,2% de 2025. El equipamiento del hogar sería la categoría más dinámica, con un 3,3%.
Los costes, mientras tanto, no dan tregua: el 77% de los consejeros delegados de la distribución alimentaria europea sitúa la presión sobre costes y márgenes como su principal preocupación, según el informe The State of Grocery Retail 2026: Europe, de McKinsey y EuroCommerce.
Márgenes en máximos, pero estrechos
El récord tiene matices. Los datos del Observatorio muestran que la distribución ha ganado margen de forma sostenida: del 5,63% de media en 2024 al 6,65% en 2025 y al 7,35% en lo que va de 2026.
En el mismo periodo, la industria de la alimentación, su principal proveedora, ha visto bajar su margen del 10,27% en el segundo trimestre de 2025 al 8,91% en el de 2026.
Y aun en máximos, el margen de supermercados e hipermercados sigue por debajo de la media de la economía, que el Observatorio sitúa en el 11,67% en el segundo trimestre si se excluyen el refino y la energía.
Por lo tanto, en un negocio que trabaja con márgenes de un dígito, cualquier decisión comercial mal calculada puede borrar lo ganado. Una promoción, una campaña, un ajuste de precios o un error en el stock no se compensan con facilidad cuando el volumen apenas crece.
Promociones que venden, pero no siempre suman
La promoción es el ejemplo más claro de cómo una decisión puede aumentar las ventas y reducir el margen a la vez. Parte de lo que se vende con descuento se habría vendido igualmente a precio completo: el cliente que ya iba a comprar ese producto, el que adelanta una compra que habría hecho más tarde o el que cambia de artículo dentro de la misma categoría.
El cálculo es sencillo. Un producto que se vende a 100 euros, cuesta 70 y deja 30 de margen sólo deja 10 si se rebaja un 20%. Para ganar lo mismo, la tienda necesita vender el triple.
Por eso, más que el volumen vendido, lo que permite valorar una promoción es cuántas de esas ventas no se habrían producido sin ella y a qué coste se han conseguido.
Campañas que atraen clientes que la tienda no puede atender
Una campaña comercial puede cumplir su objetivo de generar tráfico y, aun así, salir mal. Si el producto anunciado se agota, si no hay personal suficiente en las horas de más afluencia o si el lineal no está preparado, el cliente que llega por la oferta se va sin comprar o con una mala experiencia.
El riesgo crece cuando ese cliente ha consultado la oferta online antes de desplazarse, como ya analizamos en este reportaje sobre el papel de la tienda física. La rentabilidad de una campaña se decide, en buena medida, en la previsión de stock y de plantilla.
Precio, surtido y lineal
Ajustar precios para ganar competitividad tiene un límite parecido. Una estrategia de precios bajos puede mejorar la imagen de la tienda frente a la competencia sin traducirse en más rentabilidad si el cliente decide también por otros motivos, como encontrar lo que busca, recibir asesoramiento o resolver la compra en una sola visita. Competir en precio en todo el surtido resulta caro, y por eso las cadenas suelen elegir en qué productos ser las más competitivas y en cuáles sostener el margen.
El visual merchandising también interviene en la rentabilidad. La colocación, la visibilidad y la claridad de la oferta en el lineal pueden orientar la compra hacia productos con más margen sin necesidad de descuento.
Stock y omnicanalidad, dos costes que no siempre se ven
El inventario condiciona la rentabilidad en las dos direcciones. Un exceso de stock inmoviliza dinero, ocupa espacio y suele acabar en rebajas que reducen el margen. La falta de producto, en cambio, se traduce en ventas perdidas y en clientes que se van a la competencia.
La omnicanalidad añade algo más. Recoger en tienda, enviar a domicilio desde el establecimiento o gestionar la devolución de un pedido online tienen costes de preparación, transporte y personal distintos a los de una venta en caja. Por eso, una venta que suma en facturación puede restar en margen si el servicio que la acompaña no está bien dimensionado.
Crecer y ganar margen a la vez
Las cadenas que consiguen mejorar ventas y rentabilidad al mismo tiempo suelen hacerlo combinando varias de estas decisiones. Dia España es un ejemplo reciente. En el primer semestre de 2026 elevó sus ventas un 11,6% y su EBITDA ajustado un 17%, hasta situar el margen sobre ventas netas en el 6,5%, 31 puntos básicos más que un año antes, según los resultados publicados por la compañía.
La empresa atribuye esa mejora al apalancamiento operativo y destaca dos categorías que crecieron un 14%: los frescos de origen local y los productos de marca Dia. Su club de fidelización ya concentra el 57% de las ventas. Es decir, el crecimiento se apoya en el surtido, la relación con el cliente y la eficiencia, más que en el descuento.
Precio, promociones, visual merchandising, stock y omnicanalidad suelen gestionarse por separado, pero sus efectos se cruzan.
Una promoción mal colocada vende menos de lo previsto, una buena exposición puede sustituir a un descuento y un pedido online depende de que el stock esté donde el sistema dice que está.
Entender ese sistema y aplicarlo a situaciones concretas es lo que trabaja el módulo “Performance Comercial y Omnicanalidad” del Retail Leadership & Business Management Program, desarrollado por The New Retail Business School junto a Leroy Merlin. A través de casos prácticos y experiencias en tienda, los participantes analizan cómo encontrar el equilibrio entre crecimiento comercial, rentabilidad, eficiencia operativa y experiencia de cliente.
Una campaña que bate récords de ventas puede dejar menos de lo que costó. El éxito comercial cambia de medida cuando, además de lo que se vende, se calcula el valor que deja cada decisión.
impulsada por las operadoras de telefonía?