El calendario ha sido durante años una de las estructuras invisibles del marketing. Fechas comerciales, promociones, lanzamientos y comunicaciones se ordenan con semanas de antelación, se asignan a determinadas audiencias y terminan convertidos en campañas con un principio y un final. Sin embargo, ahora, los agentes de inteligencia artificial cuestionan precisamente esa forma de organizar el trabajo.
El cambio que plantea Boston Consulting Group (BCG) en The End of Marketing Campaigns as We Know Them va bastante más lejos que utilizar IA para producir creatividades, redactar mensajes o mejorar una campaña existente. En un modelo maduro, BCG estima que entre el 70% y el 80% de los contactos con clientes podrían salir de campañas predefinidas y pasar a sistemas que seleccionan en tiempo real qué acción realizar con cada persona.
Las campañas seguirían existiendo, pero dejarían de ordenar buena parte de la actividad cotidiana del marketing.
El calendario deja de ser el punto de partida
El modelo tradicional parte de una decisión colectiva. Primero se establece qué se quiere comunicar, después se selecciona una audiencia y finalmente se fija cuándo y dónde llegará el mensaje. Incluso con sistemas avanzados de segmentación, una parte importante de los consumidores acaba agrupada bajo una misma acción comercial.
BCG propone invertir esa lógica. Con el uso de agentes de IA en marketing, el sistema comienza con el contexto de cada cliente y busca entre las opciones que tiene disponibles para escoger la siguiente acción más adecuada. Puede decidir qué contenido mostrar, qué oferta utilizar, en qué canal hacerlo y en qué momento intervenir. La audiencia deja de estar necesariamente cerrada antes de la activación y la decisión puede modificarse según las señales que recibe el sistema.
La diferencia para un retailer es importante. En lugar de preparar, por ejemplo, una acción de fidelización y decidir previamente qué grupo debe recibirla, la compañía podría disponer de distintas ofertas, mensajes y experiencias aprobadas para que el sistema determine cuál encaja mejor con cada cliente.
El marketing empieza a parecerse a gestionar un surtido
Una de las ideas más particulares del modelo de BCG es lo que denomina una «estantería componible». Se trata de un repositorio de contenidos, ofertas y pequeñas experiencias que han sido creados y aprobados previamente y que los agentes pueden combinar cuando necesitan actuar.
Trasladado al lenguaje del retail, puede entenderse casi como un surtido de marketing. El equipo decide qué piezas pone a disposición del sistema, qué condiciones tiene cada una y para qué objetivos puede utilizarse. Después, el agente selecciona entre ellas según la situación concreta del cliente.
Esta comparación con la gestión de surtido ayuda a entender por qué el cambio afecta a la organización del departamento y no únicamente a sus herramientas.
La capacidad de elección aumenta a medida que crece ese repositorio. BCG calcula que los agentes pueden permitir entre 10 y 100 veces más volumen y variedad de contenidos, ofertas y experiencias que los modelos basados en campañas. La consecuencia no consiste simplemente en producir más piezas. Cuantas más opciones aprobadas existen, mayor es el número de combinaciones que el sistema puede probar y seleccionar para situaciones diferentes.
El trabajo humano cambia
Esta estructura también modifica dónde se concentra el trabajo de los equipos. BCG describe procesos tradicionales de grandes organizaciones que pueden necesitar entre 60 y 90 días desde la estrategia inicial hasta el lanzamiento, implicar a más de 20 personas y terminar produciendo una campaña con un conjunto reducido de variaciones.
El modelo agéntico reduce buena parte de las transferencias entre investigación, estrategia, creatividad, producción, revisión, datos y activación. BCG plantea equipos multidisciplinares de entre tres y cinco profesionales que trabajan junto a agentes especializados en esas funciones. Los humanos dedican más atención a afinar el briefing, seleccionar las mejores variantes, comprobar la coherencia de marca, diseñar pruebas y decidir qué debe aprender el sistema.
Las organizaciones que han adoptado este tipo de estructura han comunicado a BCG reducciones de hasta el 80% en los tiempos de ciclo. La consultora señala además que estos equipos pueden operar con hasta un 60% menos de recursos que los equipos tradicionales de campaña.
Promociones y fidelización
Para el retail, el cambio adquiere especial importancia en CRM?, fidelización, e-commerce y promociones. Estas áreas disponen de un elevado número de interacciones repetidas con clientes identificados y de múltiples acciones posibles. Una oferta, un recordatorio, una recomendación o una comunicación de servicio pueden competir por el mismo momento y el mismo consumidor.
En una estructura basada principalmente en campañas, esas decisiones se resuelven con calendarios, segmentos, reglas y prioridades fijadas con antelación. En el esquema de BCG, usando agentes de IA en marketing, buena parte de esa selección puede trasladarse a un sistema que evalúa continuamente las alternativas disponibles. El retailer mantiene los objetivos y las condiciones, mientras el agente decide qué pieza utilizar entre las previamente autorizadas.
La implicación estratégica es distinta a la conversación habitual sobre personalización. El salto no consiste en crear veinte versiones de una misma campaña para veinte grupos. Consiste en disponer de suficientes acciones modulares para que la propia combinación de mensaje, incentivo, canal y momento pueda decidirse cliente a cliente.
El riesgo: optimizar demasiado una prioridad
La autonomía introduce un problema que BCG sitúa en el centro del modelo. Si un sistema recibe como objetivo maximizar aquello que convierte mejor a corto plazo, puede terminar favoreciendo en exceso determinados productos, acumulando comunicaciones sobre los mismos clientes o sacrificando objetivos de relación más largos. Cuantas más decisiones se automatizan, más importante resulta definir qué significa realmente obtener un buen resultado.
Por eso, la gobernanza que plantea BCG no consiste en que una persona apruebe cada acción antes de enviarla. Eso eliminaría buena parte de la velocidad que se pretende conseguir. La empresa debe establecer previamente límites de frecuencia, preferencias de canal, estándares de marca, reglas comerciales y criterios para resolver qué acción tiene prioridad cuando varias compiten por el mismo cliente.
Los agentes pueden encargarse de decisiones frecuentes y de menor riesgo dentro de esas reglas. Las personas conservan las decisiones que determinan para qué trabaja el sistema.
BCG mantiene bajo responsabilidad humana la estrategia, la asignación de presupuesto, la composición del repositorio y la decisión de ampliar o reducir la autonomía concedida a los agentes.
Las campañas tendrán otra función
BCG no plantea un marketing sin campañas. Las acciones de marca, los grandes lanzamientos, las comunicaciones regulatorias y los momentos estacionales seguirán requiriendo activaciones planificadas. Para el retail, fechas de alta concentración comercial seguirán teniendo razones evidentes para ordenar mensajes, promociones y recursos alrededor de un periodo concreto.
Lo que cambia es todo lo que puede ocurrir entre esos hitos. Si entre el 70% y el 80% de los contactos termina resolviéndose mediante decisiones individuales en tiempo real, la campaña dejaría de ser el contenedor en el que cabe casi todo el trabajo de marketing. El calendario seguiría existiendo, pero compartiría protagonismo con un sistema permanentemente activo que selecciona entre opciones aprobadas y aprende de lo que ocurre después.
Para el retail, ahí está la parte más interesante del modelo. La IA agéntica puede terminar cambiando la maquinaria que hay detrás de cada campaña, para decidir qué recibe cada cliente. El trabajo estratégico se desplaza entonces hacia construir un buen repertorio de acciones, definir prioridades y establecer límites. Si ese modelo gana escala, organizar marketing significará cada vez menos llenar un calendario y cada vez más gobernar un sistema de decisiones.
impulsada por las operadoras de telefonía?