¿Qué significa hoy que una tienda sea rentable? Hasta hace poco, la respuesta a esta pregunta podía encontrarse en la propia cuenta de resultados del establecimiento. Ventas, costes, margen y productividad permitían comparar tiendas y decidir dónde invertir, qué locales necesitaban ajustes y cuáles podían dejar de tener sentido. Pero el desarrollo omnicanal ha complicado esa lectura porque una tienda puede generar valor económico mucho más allá de las operaciones que registra directamente en caja.
Un establecimiento puede preparar pedidos online, mantener la cobertura de la última milla, servir de punto de recogida y devolución, aportar inventario a otros locales, reforzar la confianza del cliente antes de una compra digital o generar audiencias útiles para retail media?.
Boston Consulting Group (BCG) plantea que la inteligencia artificial permite medir con mayor precisión esas contribuciones y gestionar la red física como una cartera de establecimientos con funciones distintas.
Vender cuenta sólo en parte
La consultora no considera inútil la cuenta de resultados tradicional de cada local. Sigue siendo necesaria para mantener disciplina operativa y controlar el desempeño directo. Lo que cuestiona es que resulte suficiente para tomar por sí sola decisiones de inversión, apertura o cierre cuando las tiendas participan en un sistema donde las ventas, el inventario, la logística y la relación con el cliente circulan entre canales.
La diferencia puede ser considerable. Porque un establecimiento con márgenes directos modestos puede atraer recogidas que terminan generando compras adicionales, aumentar la notoriedad de la marca en una zona, aportar densidad suficiente para mejorar la economía de las entregas o funcionar como reserva de inventario cuando otros puntos de la red se quedan sin existencias.
Si todas las tiendas se juzgan con los mismos indicadores, BCG advierte de que algunas ubicaciones podrían recibir menos inversión de la que justificaría su contribución real al conjunto.
De establecimiento a nodo de una red
La propuesta de BCG consiste en evaluar cada local según tres dimensiones.
La primera es su función. Porque una misma tienda puede actuar como espacio de venta, centro de preparación de pedidos, lugar de asesoramiento o punto que ayuda a generar compras online.
La segunda es su resiliencia, entendida como la capacidad de la red para responder a cambios de demanda, suministro o disponibilidad de personal.
La tercera es el valor que aporta al ecosistema. Aquí entran aspectos como velocidad de entrega, densidad de rutas, alcance publicitario, relación con el cliente o generación de datos.
El cambio está en asignar métricas distintas según el trabajo que realmente desempeña cada ubicación. Así, una tienda orientada a preparación de pedidos no tendría por qué valorarse exactamente igual que otra concebida como destino comercial o punto de servicio. La red deja así de ser una suma de locales equivalentes y pasa a entenderse como una combinación de activos que pueden aportar valor de formas diferentes.
La IA hace visible el valor
La inteligencia artificial aparece en el análisis como un habilitador de este modelo. BCG señala que su integración en operaciones, inventario, precios, reposición, etiquetas electrónicas, RFID?, visión artificial, puntos de venta y logística permite disponer con mayor rapidez de información sobre lo que ocurre en cada ubicación y sobre su relación con el resto de la red.
Esa capacidad permite observar indicadores que antes podían quedar dispersos entre departamentos. Por ejemplo, coste de preparación, cobertura de entrega, tráfico, disponibilidad de producto, recogidas, devoluciones o contribución al negocio publicitario pueden incorporarse a una lectura más completa de cada establecimiento.
La consecuencia para el retail no consiste en sustituir un indicador financiero por un algoritmo, sino en sumar a la rentabilidad directa aquello que una tienda aporta fuera de sus cuatro paredes.
Walmart convierte las tiendas en infraestructura
BCG utiliza Walmart para mostrar hasta dónde puede llegar esta lógica. Cerca del 50% de los artículos que vende online la compañía se preparan desde establecimientos físicos. La densidad de su red aporta así una infraestructura para recogida y entrega que influye en los costes de servicio del e-commerce y que un operador exclusivamente digital tendría que construir de otra manera.
La red física también participa en otra fuente de ingresos. BCG recuerda que el negocio publicitario global de Walmart, que incluye Walmart Connect en Estados Unidos, generó 6.400 millones de dólares en su ejercicio fiscal 2026. La consultora utiliza este dato para ilustrar cómo el alcance de las tiendas puede contribuir a actividades de mayor margen que no aparecen necesariamente en la venta directa atribuida a cada local.
Una misma tienda para varias funciones
Freshippo, la cadena de alimentación de Alibaba conocida también como Hema en China, ofrece otra configuración. Según los datos recogidos por BCG, más de la mitad de sus pedidos son online y las tiendas funcionan simultáneamente como supermercado, centro de preparación y nodo de relación digital. La compañía combina la compra física con entregas en unos 30 minutos dentro de un radio aproximado de tres kilómetros.
Coolblue muestra un efecto distinto. El retailer neerlandés de electrónica utiliza sus establecimientos como apoyo al negocio digital y, según BCG, la apertura de tiendas incrementa las ventas online dentro de sus áreas de influencia. La presencia física aporta además recogidas, devoluciones, reparaciones y asesoramiento para compras de mayor importe. En este caso, el valor del local también aparece en operaciones que pueden terminar registrándose en otro canal.
Decathlon representa una tercera vía. BCG destaca su despliegue sistemático de RFID para mejorar la precisión del inventario, reducir tareas manuales de recuento y agilizar el pago. La ventaja, según la consultora, no está en utilizar una tecnología especialmente novedosa, sino en aplicarla de forma consistente en la red, asociar cada caso de uso a un objetivo operativo y medir su retorno antes de extenderlo.
¿Cerrar una tienda o no cerrar?
La consecuencia más importante aparece cuando un retailer debe decidir qué hacer con una ubicación débil. BCG recomienda calcular qué perdería la red si esa tienda desapareciera antes de basar la decisión únicamente en su cuenta individual. Puede perderse cobertura de entrega, capacidad de preparación, inventario de respaldo, un punto de recogida o una presencia física que contribuía a las ventas digitales de la zona.
Eso tampoco convierte cualquier establecimiento con pérdidas en un activo que deba conservarse. La propuesta exige medir con el mismo rigor tanto la contribución directa como el valor que circula hacia otras partes del negocio. BCG aconseja además aplicar esta lógica a nuevas inversiones y escalar capacidades únicamente cuando alcancen un retorno definido para el conjunto de la red.
Para el retail, el cambio está en ampliar la pregunta sobre la rentabilidad de la tienda física. El establecimiento sigue teniendo que demostrar que aporta valor, pero ese valor puede aparecer en más lugares que su propia caja. A medida que e-commerce, logística, servicios, datos y retail media se integran con la red física, decidir dónde invertir o qué cerrar exigirá entender cada vez mejor qué perdería toda la compañía si un determinado punto desapareciera.
impulsada por las operadoras de telefonía?