Quien dirige un equipo marca, en buena medida, cómo trabaja ese equipo. Es una de las conclusiones del informe State of the Global Workplace 2026 de Gallup.
Según el informe, la evolución del compromiso de los mánager explica la mayor parte de los cambios en el compromiso del conjunto de los empleados. Y ese compromiso no depende de la suerte. En las organizaciones con mejores prácticas, el 79% de los mánager está comprometido con su trabajo, casi cuatro veces la media mundial, que se sitúa en el 22%.
En una tienda, esa responsabilidad se pone a prueba cada día. El responsable decide de forma constante, muchas veces con información incompleta, recursos limitados y objetivos exigentes.
Una incidencia operativa, un conflicto entre compañeros, un problema de stock o una caída de las ventas pueden llegar a la vez y pedir una respuesta inmediata. En esos momentos, además del conocimiento técnico, cuentan otras capacidades: priorizar, comunicar, movilizar al equipo y no perder de vista el negocio.
Decidir con información incompleta
La mayoría de las decisiones en tienda no esperan a tener todos los datos. Hay que reorganizar turnos cuando falta alguien, atender una queja cuando la tienda está llena o decidir qué se repone primero con el personal disponible. El reto está en distinguir lo urgente de lo importante: qué hay que resolver en el momento, qué puede esperar y qué conviene delegar.
Pero es que priorizar exige tener claro qué indicadores del negocio importan en cada situación, como ya vimos en este reportaje sobre los KPIs de tienda. Y exige también aceptar que algunas decisiones se toman con información parcial y se corrigen después.
Por eso, un responsable que retrasa cada decisión hasta estar seguro suele acabar sin decidir a tiempo.
Movilizar a un equipo que no siempre está completo
Gestionar con el equipo incompleto es parte del día a día. El absentismo laboral en España supuso la pérdida del 7,2% de las horas pactadas en el segundo trimestre de 2026, según el informe trimestral de Randstad Research, y en el gran consumo ya supera el 10%, según AECOC. Repartir tareas cuando falta personal, explicar por qué cambian las prioridades o reconocer el esfuerzo en un día difícil influye en cómo responde el equipo la próxima vez.
El tamaño del equipo también cuenta. Gallup cita en su informe un estudio en Estados Unidos según el cual el compromiso de los mánager baja a medida que crece el número de personas a su cargo. Aunque el talento y la formación del mánager pueden compensar ese efecto.
Preparar las conversaciones difíciles
Liderar también significa afrontar conversaciones desagradables. Por ejemplo, un conflicto entre colaboradores, un rendimiento que no llega o un cambio de horario que nadie quiere.
Gallup constata que quienes dirigen equipos tienen más probabilidades que el resto de los empleados de haber sentido mucho estrés el día anterior, siete puntos más. Y es que la responsabilidad de tomar decisiones que afectan a otros tiene un peso que no siempre se ve.
Esas conversaciones se pueden preparar. Saber qué se quiere conseguir, escuchar antes de proponer y acordar pasos concretos ayuda a que un conflicto no se convierta en un problema de equipo.
Según Gallup, cuando los mánager están comprometidos con su trabajo, experimentan todas las emociones negativas con menos frecuencia que los empleados sin personas a su cargo.
Sin perder de vista el negocio
En medio de la gestión diaria, el riesgo es que lo inmediato tape lo importante. Una tienda que resuelve bien las incidencias del día pero no revisa sus resultados acaba reaccionando siempre tarde.
Por eso, las decisiones sobre el equipo se conectan con su efecto en las ventas, el margen y la experiencia del cliente: cómo se cubre un turno influye en la atención, y cómo se gestiona un conflicto, en el ambiente que percibe quien entra en la tienda.
Aprender a decidir bajo presión
Estas capacidades se entrenan con práctica. El módulo “Liderazgo Operativo y Gestión de Equipos” del Retail Leadership & Business Management Program, desarrollado por The New Retail Business School junto a Leroy Merlin, trabaja con situaciones reales, conversaciones difíciles, simulaciones y ejercicios de gestión.
El programa culmina con el Retail Leadership Challenge, en el que los participantes resuelven y defienden un caso práctico que integra lo aprendido sobre negocio, liderazgo y toma de decisiones.
Ningún responsable de tienda tiene todas las respuestas. Lo que marca la diferencia es decidir con la información disponible, explicar esas decisiones y conseguir que el equipo avance.
impulsada por las operadoras de telefonía?